助力客户的客户成功

当前，客户的购买逻辑也发生了重大变化。

以前，一般销售在想“怎么把产品卖出去”，而好销售会了解客户需求，针对客户需求提供解决方案、呈现价值，帮客户做实施规划，让客户信任他们，然后提供靠谱的产品和服务。

这种情况下，销售最本质的目的是什么？是把产品卖出去、达成交易！因此，销售的任务就是卖出产品、完成业绩指标！

那么，在交易前和交易后，客户在干什么？见图1-5。

交易前，客户在识别行业趋势变化，做自己的战略规划。战略从哪里来？从外界环境变化中来。面对政策、经济、用户、技术等多种外部变化带来的巨大压力，企业必须顺应潮流，制定更适合生存发展的战略。

战略制定后，通过分解关键任务和具体举措，制定各部门的目标。各部门在实现目标的过程中，发现现状与目标差距较大，需要额外的能力或资源来帮助它们做出改变，于是就有了某种想法或需求。

比如，生产部门要升级生产线、采购部门要搭建采购平台、销售部门要建立销售管理和客商平台、人力资源部门要升级人力资源管理体系等，这时候就会出现销售人员眼中的“需求”和“项目”。

很多销售人员听说有项目，马上就去挖“需求”，看客户想要什么、想实现什么，然后针对需求准备好方案，问客户“这方案能满足您吗”。

而又有多少销售能够理解客户战略，理解客户购买背后的动机和举措，理解客户的业务场景和具体期望是什么呢？

交易后，客户的期待又是什么？客户希望取得结果，希望实现运营和效果的转化。作为客户的运营服务伙伴，销售人员要帮客户取得应用效果的转化和商业成功。

如果销售人员的眼睛只盯着自己的产品，以卖出自己的产品为目的，忽略了客户交易前的背景动因、交易后的诉求期待，仅仅是一个产品和解决方案的提供者，会面临什么呢？市场信息越来越透明，竞争越来越激烈，竞争对手可能会在非常短的时间内推出相近或同类新品，甚至价格更低，这会让很多公司疲于应付。

如果销售人员更多地着眼于客户所在行业的趋势和环境变化，理解客户处境与战略规划，理解制定的各项任务与具体举措，就理解了客户采购的根本原因是什么，明白了客户购买产品或服务的目标是什么，那么就可以与客户共同探讨如何帮助客户实现目标，而不用不断解释产品功能，不用证明为什么更贵，不用解释与竞争对手的差异。

这时候，销售人员可能就跳出了竞争泥潭，与竞争对手不在同一维度上竞争了。

需求战略化、方案共创化、付费持续化，已经成为企业级购买的趋势。

需求战略化，要求销售人员必须理解客户需求背后的战略关联是什么。

方案共创化，要求给客户的解决方案不再是“全面解决方案”或“技术解决方案架构”，而是需要与客户共同探讨，基于客户的业务需求和应用场景，共同制定客户具体的应用方案。

付费持续化，即客户更希望以明确的业务目标和价值预期，以清晰的需求边界，按需求和应用效果购买，持续付费。比如，以前客户花2000万元做项目，可能战略合作三年，现在可能按年、按季度、按应用效果结算，做得好就用，做不好就换，厂商替换成本越来越低。

这对销售人员意味着什么呢？

要花更多精力去理解客户战略，而非只关注客户的项目和预算。在销售过程中，提供客户解决问题的能力，而非只是提供产品。成交后成为客户的运营伙伴，而非只是产品服务提供商。

这需要销售组织从战略定位上考虑要不要这样转型。

一个销售组织如何定义成功？

例如，业绩达成、市场第一、行业领先，很多销售组织把收入目标、市场地位、市场布局定义为成功，这其实是对自身成功的定义。

那么，真正的成功是什么？

有些销售组织会考虑客户怎么成功。

客户有他们的战略和业务目标，目标与实现之间有差距，客户就有了需求，从而需要专业的解决方案和运营服务。有些销售组织希望成为客户的合作伙伴。它们会协助客户更好地服务其客户，通过服务客户的客户，帮助客户取得市场和商业的成功。如果能帮客户的客户成功，在客户看来，销售人员就不只是产品或服务提供商，而是战略合作伙伴（见图1-6）。

帮客户的客户成功，就要求销售人员更进一步，站在客户的位置去看他们的客户，去理解客户的客户面临着什么挑战、有什么压力，客户的客户对他们（我们的客户）有什么需求，从而帮助客户更好地服务于他们的客户。

站在客户角度，考虑客户的收入目标如何实现，考虑客户的市场地位如何提升。然后，与客户一起研究如何帮助客户的客户创造价值，让客户成为他们的客户的合作伙伴。

如果能够做到这一层，销售如入无人之境！

跳出自己的思维很难。客户视角和客户思维很宝贵。销售人员从自己的思维转到客户思维，挑战已经很大了。如果从客户思维再进一步转到客户的客户思维，确实有很多难以逾越的鸿沟。

政务云建设的提供商（如华为、电信运营商等），会为政府建设公共服务大厅的服务系统，建立政务服务中心和云平台。

这种情况下，客户是谁？是政府的政务服务中心。决策参与人员可能有政数局、发改委、财政局、副市长、秘书长等。

但从“客户的客户成功”角度来看，建立政务服务中心的目的是打造服务型政府，更好地为“政府的客户”（企业和群众）提供更满意的服务，提升政府公共服务能力和公信力，提升企业和群众的满意度。

如果有群众要办理房产过户，不能一次办理，要跑好几次，每次等待两三个小时才能办好，甚至更长时间，群众能满意吗？

如果通过手机，三五分钟就可以提交材料，提前预约时间，到了就能办，只需要跑一次，甚至不用去现场，线上就能搞定，群众会不会更满意？那么，平台建设者是不是让“政府的客户”也就是“客户的客户”更满意了？

以客户的视角和思维，再去看客户的客户，帮客户的客户构建成功的能力，是当今及未来组织的生存之道和制胜法宝，也是产品思维转型为客户思维的最大挑战。

见到客户问“您的需求是什么”，这是一般的销售人员。

见到客户问“您的客户是谁，我们要满足他们什么期望”，这是在帮客户考虑他的客户的需求。

换一个角度，对面的人会变成肩并肩，甲方会变成合作伙伴。

同样，在有些项目中，客户的内部客户可能是上级领导、平级同事、协作业务部门等，怎么帮助客户的内部客户成功？如果从这个角度出发，以这样的思路构建方案，销售人员会不会创造不同？

早些年，各地都在建设智能视频监控和视频云系统，很多做视频监控和公共安全的厂商都会参与这样的项目。

那些视频监控设备和服务，卖给了综治办、政府采购中心、市场监督管理、政法公安等部门，它们是客户，很多销售人员想办法做各种工作，向这些部门证明其专业和实力。

换个角度看，使用监控系统的用户是谁，服务于谁？曾经有个报道，某城市有个孩子走失了，通常找回来的时间很长，甚至找回来的概率很低。后来通过智能视频云平台，通过对人员外貌的智能识别和路线追踪，把相关嫌疑人及其路径轨迹快速定位出来，孩子在走失12小时内就锁定了所在地，快速找到了孩子，让孩子在未受到深度伤害前就回到了父母身边。

从这个角度看，孩子与父母是受益者，公安部门和综治办是用户，平安城市和智慧城市的建设者是客户，建设的目的是服务内部业务部门和客户的客户。

我们还可以从产业链和价值链角度，去看客户的上下游，多看几层关联关系，通过提供的解决方案，真正为社会价值创造做出更大的贡献。

我们曾为一家做建筑结构和建筑信息设计平台的央企提供服务。公司领导和我们分享，一家战略客户通过与他们合作，以前需要8天才能完成的设计工作，减少到了只需36分钟就能完成。

不仅如此，一家做建设材料生产的企业，通过应用他们更先进的技术和平台，实现了设计、生产、运营、服务一体化，助力其为那些建筑施工企业（建筑材料生产企业服务的客户）提供更及时、更完整的全流程服务，提升了效率，降低了成本。

这家企业也实现了从材料加工到为客户提供材料，从设计到加工、安装及运行等综合运营服务，实现了商业模式与运营服务能力的转型升级。

这个案例中，我们的客户是这家建筑信息化企业，它的客户是建筑材料生产企业，建筑材料生产企业的客户是建筑施工企业，而建筑施工企业的客户又是那些甲方和业主方。通过单一环节的解决方案，助力产业链和价值链更高效地协同和工作，这就是在为社会创造更大的价值。

销售模式要考虑与客户战略的远近，以及对客户价值贡献的多少。

关注客户战略，关注客户的客户，追求“客户的客户成功”，帮客户构建“帮客户成功”的能力，与客户成为亲密伙伴或同盟，这是企业级客户经营的制胜法宝。 vhthUtUJ21/N0X2I5eNaAzYy2yvGng5xoEf7WJqcL0L6azFYbHMaPvQtkk28Hwbj