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作为一名管理者，肩负着带领团队完成充满挑战任务的职责，这是企业对管理者的角色定位。他们要始终围绕着公司制定的目标，带领团队共同实现。
在日常管理中，常见的管理方式主要有以下三种。
家长式管理： 这种管理方式非常常见，尤其在家族企业和一些中小型企业中。它以权威为中心，强调上下级关系，主要管理行为是命令与控制，以“管理者”为核心，代表着权力和权威。它营造的是一种服从文化，下属多是服从和执行，意见和建议往往不被重视，决策过程缺乏民主讨论。
这种方式可能会限制员工的自主性和创造性。在管理过程中，一些管理者会以“家长式”的身份对下属进行管教、批评、指责、说教，甚至嘲讽或辱骂，下属难以感受到尊重和平等对待。
家长式管理适合强调规范化、标准化和流水线作业的企业，但在注重创新和员工自主性的现代企业中，面临着诸多挑战。
英雄式管理： 这种方式以管理者个人的魅力、能力和权威为核心，强调管理者在组织中的“英雄”地位。管理者通常亲力亲为，以身作则，为下属树立榜样，激励他们追随。决策权依然掌握在管理者手中，他们凭借经验和直觉快速决策，很少让下属参与。
这种方式强调结果导向，通过设定挑战性目标，激发员工的情感（如激情、忠诚），推动团队前进，营造“追随英雄”的氛围。然而，这种方式往往忽视了对下属潜能的激发，管理者压力过大，长期可能对其身心健康造成负面影响。
英雄式管理适合需要强领导和快速行动的情境，如创业公司、危机处理或竞争激烈的行业，但在当今VUCA时代，这种方式存在较大风险。一旦团队过度依赖“英雄”解决问题，当遇到“英雄”能力之外的挑战或“英雄”故步自封时，团队可能会陷入困境。
导师式管理： 这种方式注重下属的成长和发展，强调指导与支持。与家长式和英雄式管理相比，导师式管理既关注目标的达成，也关注下属的个人发展。导师式管理者在辅导下属时，通常会给出自己的建议、具体的操作方法，并分享自己的实践经验，同时也会询问下属的感受和反馈。
这种方式注重建立双向沟通，鼓励下属表达意见和想法，支持他们自主完成任务。它在一定程度上激发了下属的自主性和独立思考能力，但主要仍以“直接传授”的方式进行辅导，员工多处于被动接受状态。
这种方式适用于下属能力和经验不足的情况，如职场新人，或处于职业转型关键期的员工，他们需要更多的经验分享和指导。
关于以上三种管理方式，来看一段简短的日常对话，面对同样的场景，不同的管理方式是如何回应的。
情境一：家长式管理
下属：“领导，这个客户提出的要求太过分了，我实在搞不定。”
上级：“这点小事就搞不定啦？想当年我遇到过比这更难缠的要求，都不在话下。现在的年轻人真是不扛事，遇到点芝麻大的事就退缩。”
下属：“……”
这便是典型的家长式管理场景，上级不认可、不倾听，一味批评、指责和说教，动辄扣帽子。回想一下，你是否也曾遇到过类似情况？当时感受如何？想必是满心委屈与沮丧，不仅未得到上级的支持与理解，反而被评判、数落一番。这种管理方式不仅无助于解决问题，反而会严重打击下属的积极性。在此，也邀请身为管理者的你反思一下，在管理过程中是否也曾出现过类似情况？其频率又是怎样的？
情境二：英雄式管理
下属：“领导，这个客户提出的要求太过分了，我实在搞不定。”
上级：“行，我知道了。这个客户我比较熟悉，一会儿我给他打电话沟通一下。”
下属：“好的，谢谢领导。”
这是典型的英雄式管理场景，上级亲自出马，亲力亲为。下属轻而易举地将自己背上的“猴子”转移到了领导身上。
这种管理方式或许能解一时之围，但长此以往，诸多弊端便会显现。管理者将陷入无休止的忙碌，因为他们大部分时间都在替下属完成任务，角色严重错位，无暇顾及本应承担的管理职责，如战略规划、团队建设、机制完善等。而下属则成长缓慢，对上级形成强烈依赖，难以培养主动思考和解决问题的能力。此类现象在企业中屡见不鲜。
情境三：导师式管理
下属：“领导，这个客户提出的要求太过分了，我实在搞不定。”
上级：“别着急，我之前也遇到过类似情况。根据我的经验，你可以这样做……”
下属：“好的，我去试试看。”
这便是典型的导师式管理场景，上级直接给出建议和方法。大家不妨思考一下，这种管理方式会带来怎样的结果？下属按照上级的建议行事，或许能解决问题，也可能无济于事。毕竟客户情况各异，市场瞬息万变。长此以往，下属容易对上级产生过度依赖，缺乏自主解决问题的意识和能力。一旦上级的建议和方法不奏效，下属便可能将责任推给上级：“你看，这是你给我的建议，根本行不通。”如此一来，下属主动担责的意识便大打折扣。
若上述情境采用教练式管理，沟通方式又将如何呢？让我们一同来感受。
情境四：教练式管理
下属：“领导，这个客户提出的要求太过分了，我实在搞不定。”
上级：“到底发生了什么情况？你先跟我说说。” （先倾听下属，了解情况）
下属：“他们又增加了两项新要求，还不追加预算，要求一周内完成。这怎么可能？一个月能完成就算不错了，我上哪儿调资源去？”
上级：“你都做了哪些沟通？尝试了哪些方法？” （继续提问，了解情况）
下属：“我跟客户说，这个需求很难满足，要不先加一项。他们说这是上级领导要求的，必须两项都加。我也跟后台部门沟通了，大家都说时间太紧，一周内很难完成。哎，愁死我了。”
上级：“别着急。这个客户具体是什么情况？如果这次我们满足了他们的需求，能给公司带来哪些价值？如果满足不了，又会造成什么损失？” （引导下属思考意义、价值及潜在风险）
下属：“这是咱们行业的重量级客户，他们这次也是顶着集团总部的压力。如果这次我们能满足他们的需求，对后续建立信任和长期合作肯定大有 裨益。如果满足不了，短期内可能会失去客户信任，长期来看，甚至可能丢掉这个客户。”
上级：“嗯，我明白了。那你觉得，这次我们做到什么程度，客户才会满意？” （明确客户满意的标准）
下属：“根据我对他们的了解，主要看我们能否展现出积极配合的态度。时间上，或许可以稍微宽限一些。”
上级：“针对这种情况，你认为我们还可以做些什么？” （启发下属思考）
下属：“我会继续与客户保持沟通，让他们看到我们的努力和诚意。同时，再去找后台部门的同事沟通，强调这个客户的重要性和紧迫性。如果实在不行，还得请您出面协调。”
上级：“好的，没问题！有需要随时找我。” （给予理解与支持）
下属：“好的，谢谢领导。”
这便是教练式管理在日常管理中的典型应用。
与前面三种管理方式相比，教练式管理有何独特之处？如果你是那位下属，又会有怎样的感受？是否感受到了尊重、理解和被支持？运用教练式管理的上级并没有一上来就批评、指责，或直接冲上去解决问题，也没有直接给出建议和方法。而是先倾听下属，了解情况，通过提问探索下属的盲区与潜力区，帮助下属看到更多可能的解决路径，洞察事情做成后的意义和价值，明确客户的期待和满意标准。在此基础上，再次启发下属思考还能做些什么。由于方法和解决方案是下属自己想出来的，他们的自信心将大幅提升，执行意愿也会更强。
当然，或许有人会问，如果下属在被提问后表示无计可施，又该怎么办？这时，可以变换提问方式，或者直接与下属共同探讨如何应对，提出一些建议和解决问题的思路。这正是教练式管理的精髓所在。作为企业管理者，我们并非专业教练，而是灵活运用教练技术来辅导下属。
教练式管理的核心在于通过倾听、提问和反馈等手段，激发下属的内在动力，帮助他们自主找到解决问题的方法，从而提升其自主性和创造性，促进其长期的个人发展和绩效提升。
同样的情境，不同的管理方式，结果大相径庭。家长式的批评指责会打击下属的积极性，令其自信心受挫；英雄式的亲力亲为和导师式的直接给方法、给建议，容易导致下属过度依赖，自身能力难以提升；而教练式管理既能激发下属主动思考，又能促进其积极行动。人们对于自己想出的办法，执行意愿更高，动力更足；同时，这也有助于培养下属主动担责的意识，毕竟方法是自己想出来的，行动是自己执行的，他们要为自己的行动结果负责。
当然，每种管理方式都有其适用场景，并无绝对的对错优劣之分。管理者应根据具体情境，灵活选择相应的管理方式。
表1-1是四种管理方式的要点对比。
表1-1 四种管理方式的要点对比
在教练式管理的学习与推广过程中，部分管理者及培训讲师常陷入一种误区，认为教练式管理是万能的、唯一的最佳辅导方式。然而，教练式管理虽极具实效，却非万能，亦有其不适用的情境。其他管理方式各有其应用场景，管理者需根据具体情境灵活运用。
例如，当上级多次辅导后，下属仍反复犯错，此时家长式批评指正是必要的；若问题复杂，下属经多次沟通、尝试仍无法解决，上级亲自出马亦是应有之义。在新业务摸索阶段，上级需以身作则，冲锋陷阵；面对紧急情况，处于“救火”状态时，上级需迅速给出指令和方法，先解决问题。
由此可见，教练式管理与其他管理方式并非对立关系，而是 共生共存 （见图1-2）。不同管理方式各有优势与局限、适用场景，管理者需综合灵活运用，方能发挥最大效能。
图1-2 管理方式间的关系
既关注事也关注人 ：既关注事情的达成，也关注下属的感受与成长。
平等的伙伴关系： 运用教练式管理的管理者并非高高在上的上级，而是与下属建立平等的伙伴关系。他们相信下属具备能力与潜能，只是需要被激发与唤醒。
目标导向（未来导向）： 始终围绕目标展开对话，聚焦于想要实现的目标。了解目前遇到的问题，回顾尝试过的方法，并探讨还可采取的其他方法（方案）。
赋能型的管理行为： 采取的行为是激发、启发、鼓励、认可、理解与支持。
图1-3 教练式管理的典型特点
教练式管理的适用场景十分广泛，包括但不限于目标设定、解决问题、绩效面谈、职业规划、激发动力、团队合作、团队复盘等。后续章节将结合具体事例与场景展开深入介绍。
然而，教练式管理也有其局限性，以下场景不太适用教练式管理。
时间紧迫： 如前文所述，若处于“救火”状态，教练式管理难以施展。此时，管理者需直接给出指令，优先解决问题。
下属意愿度低： 若下属意愿度不高，教练式管理难以展开。若下属更倾向于直接获取建议，而非被启发，此时教练式管理可能引发反感，效果不佳。
下属能力弱： 对于能力与经验不足的下属，教练式管理需谨慎使用。例如新员工或刚转岗晋升的员工，他们尚未积累相关经验，需配合其他培养手段，如安排培训或配备导师。
信任度低： 教练式管理需下属敞开心扉，愿意深入探索，才能达到预期效果。若与上级信任度低，对话难以深入，效果也会大打折扣。