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人的行为深受底层信念的驱动。秉持“早起的鸟儿有虫吃”“天道酬勤”等信念的人，往往勤奋自律、努力不懈；而相信“选择比努力更重要”的人，则更倾向于在行动前深思熟虑、审时度势。由此可见，信念的力量极为强大。
高威提出的“内心博弈”公式（P=P-I）同样体现了信念的作用。尽管管理者理解这一公式，也知道应释放员工潜能、降低干扰，但他们是否真正相信员工具备无限潜能呢？
我曾向多位管理者提出这一问题，得到的反馈各不相同。大多数管理者持怀疑态度：“真的如此吗？我不太确定。为什么有些员工反复教导仍无法掌握？”也有管理者表示认同：“是的，每位下属都拥有无限潜能，就像我们的孩子一样，需要被激发。”甚至还有人直接否定：“这怎么可能？有些员工天生笨拙，无论如何激发都无济于事。”
若管理者本身都不相信员工具备可挖掘的潜能，又谈何激发与释放呢？
因此，教练式管理者必须建立起一个核心信念——相信（believe）。
这种“相信”主要体现在以下三个层面。
图2-3 管理者相信员工
首先，管理者要相信员工具备无限潜能，相信他们有能力、有智慧、有解决问题的办法；相信他们具备改变的意愿，渴望不断成长与进步。这是 教练式管理的“道”之所在 。唯有当管理者从内心深处真正建立起这一信念，才能有效掌握并运用教练技术，激发员工的内在动力。
当然，信念的建立是一个渐进的过程。每个人的信念体系中，既有自幼被灌输的观念，也有通过亲身经历总结出的经验与认知。
我最初学习教练技术时，也曾对这一信念持怀疑态度，难以完全理解与接受。随着实践的深入，我多次见证客户带着困惑与无助而来，仿佛被困于死角。然而，在教练对话的推进中，通过积极倾听与有力提问，客户往往会在某个瞬间豁然开朗，找到解决问题的方向与方法。
曾有一位客户来找我做教练，她是一位毕业三四年的职场新人，研究生学历。当时她正面临职业发展上的困惑。初见她时，她神情憔悴、满脸愁容，显得极度疲惫，甚至已连续两周未曾出门。
她所学的专业是化学，但对此毫无兴趣，反而更热衷于艺术设计。然而，出于就业压力，她选择了一份与专业相关的工作，目前在一家规模不大的公司任职，这已是她毕业后的第三份工作。
她的上司为人苛刻，缺乏专业素养与管理能力，常以PUA方式打压她。她性格敏感脆弱，胆小怕事，工作中总是战战兢兢、唯唯诺诺。她形容每天上班如同“上坟”，深感自己的时间被浪费。
她随男友来到一座陌生城市，身边没有朋友，也不热衷社交，内心倍感孤独。我深切感受到她的无助与脆弱。她表达了想换工作的意愿，却又不知从何入手。继续从事本专业工作令她厌倦，而转向艺术领域又担心收入不稳。她陷入迷茫，处于“躺平”状态。
随后，我运用教练技术，向她提出一系列问题：“你理想中的生活状态是什么？”“你心中有没有一个榜样人物？”“如果有一位你信任的导师，他会给你什么建议？”……在一步步的引导中，她突然豁然开朗，说道：“ 我不能继续空想下去了，我要行动起来！ ”她开始寻找突破口，状态逐渐回升，脸上也重现笑容。
正是通过一次次教练对话，以及在辅导下属中见证他们的成长与蜕变，我内心深处那颗“相信”的种子，逐渐生根发芽，如今已枝繁叶茂，根深蒂固。
因此，我们应先在心中种下这颗“相信”的种子。随着不断的实践与体验，它将被一次次浇灌与滋养，终将成长为参天大树（见图2-4），深深扎根于我们的内心。
图2-4 种子大树
十年前，我在一家企业工作时，曾遇到一位教练式管理者。当时他交给我一个极具挑战性的任务： 为公司高管授课 。接到任务的第一反应是拒绝。我说：“领导，我不行，我没做过这种事。万一讲砸了怎么办？”当时我内心充满恐惧，担心一旦表现不佳，将影响我的职业发展与个人声誉。
上级主管在了解我的顾虑后，运用教练式管理的方式，与我展开了如下对话。
上级主管：“你主要的担忧是什么？”
我：“我担心如果讲不好，会影响我在高管心中的形象，进而影响我的职业发展和个人声誉。”
上级主管：“如果你讲得很好，会带来什么积极影响？”
我：“我会赢得高管的认可，树立专业形象，对我的职业发展大有裨益。同时，也有助于课程在各事业部的推广，获得高管支持后，落地会更容易。”
上级主管：“你认为要出色完成这次授课，需要具备哪些能力和状态？”
我随即列举了自己认为必备的能力与状态。
上级主管：“那你觉得目前你具备了多少？”
我略作思考，脱口而出：“大概八九分吧。”（这让我意识到，其实我对自己的能力和状态是有信心的，这是一种新的自我觉察。）
上级主管：“现在还有什么顾虑吗？”
我：“主要是这次面对的是公司高管，我缺乏相关经验，担心他们的要求很高，一旦表现不佳，影响会很大。”
上级主管：“为了更好地了解他们的需求，你希望获得哪些支持？”
我：“如果能了解项目发起人的具体诉求，以及高管们关注的核心痛点，会对我很有帮助。”
上级主管接着说：“好的，我会安排项目发起人的助理与你对接，她掌握你需要的这些信息。”
我：“好的。”
上级主管继续问：“如果你掌握了这些信息，对完成这次授课的信心有几分？”
我：“大概七八分吧，我需要认真准备一下。”
上级主管最后给了我反馈：“我相信你能讲好，专业的人做专业的事。我也会在现场支持你，如果有你答不上来的问题，我来帮你兜底。”
在上级的赋能与信任支持下，我放下了内心的恐惧，迎难而上，投入充分准备。最终，这次授课获得了良好反馈，也让我在之后面对高管授课时更加自信从容。
另一个例子来自近期热映的动画电影《哪吒2》。据报道，影片部分动画技术曾交由国外团队制作，但未能达到导演饺子的预期。于是他带领团队自主研发。当团队成员因畏难而想“降低标准”时，他总是鼓励大家：“我们一定可以做到。”正是这种信念，激发了团队的潜能，最终攻克难关，实现突破。
同理，管理者在信任下属的同时，也应对自己保持信心。教练技术的学习与应用，意味着掌握新方法、做出改变。任何新能力的培养都需要持续的努力与实践，过程中难免犯错、效果未必立竿见影，甚至可能遭遇员工的抵触与抗拒。
因此，管理者应建立对自我的信念：相信自己同样拥有无限潜能，能够掌握并运用教练技术，在实践中不断试错、不断成长。
同时，也要相信员工在教练式管理中出现的错误，往往是成长的契机与创新的起点。管理者应相信自身具备风险预判与控制能力，能在关键环节做好兜底，确保团队最终交付符合甚至超出预期的成果。
第三种相信，是帮助员工建立对自身的信任。埃里克森教练中心创始人玛丽莲·阿特金森在其著作《唤醒沉睡的天才》中指出： 作为教练，我们要唤醒自己这个天才，同时也要唤醒下属这个天才。
因此，管理者除了信任员工与自身之外，还应帮助员工建立起对自我的信心。
许多员工常常陷入自我怀疑。正如我之前的经历，当上级布置一项具有挑战性的任务时，我的第一反应是拒绝，内心充满疑虑：“ 我不行，我没有经验，我没有能力面对高管。 ”
要帮助员工建立自信，管理者应通过教练式管理，减少其因恐惧而产生的内在干扰，激发其内在动力，引导他们自主探索解决方案。当员工自己找到答案时，会逐渐建立起信心：“原来我也可以做到！”随后，鼓励员工带着方案付诸实践，管理者在此过程中持续跟进、给予反馈，助力其达成目标。当员工真正完成挑战时，他们会建立起坚定的信念：“原来我真的可以做到！”
相信自己不是一句口号，而是在一次次行动中积累成果、赢得小胜利的过程中逐步培养起来的。
正如我的亲身经历，那次我充分准备并成功完成授课，获得良好反馈后，我对自己的能力多了一份信任：“ 我可以做到！ ”这也让我在面对后续挑战时更加自信。
在我担任管理者期间，也常以类似方式激励下属。我会为他们设定具有挑战性的任务，并表达我的信任：“你们一定可以做到。”在过程中给予支持与反馈，当他们一次次完成任务时，自信心也随之增强。
大脑在安全时最智慧，在信任时最勇敢。教练式管理，是创造这样的土壤。
——乔纳森·海特《象与骑象人》