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通往行业顶峰的道路上，到处挤满有竞争力的选手，脚都插不下。企业家或者创业者，一定要抛弃幻想，避免蓝海陷阱，大胆假设，小心求证，选择适合自己生存和发展的赛道。
如果把做企业视同打仗，首要工作就是做好战略，看清行军方向和战争目标，这就是我们所说的价值洞察，目的是获得先机。价值洞察，顾名思义，就是在宏观大环境之下，洞察行业或赛道价值链中存在的战略机会与发展方向，让我们有机会参与到高价值的创造中去。
宏观环境对特定企业的影响非常大，在某些情况下，这些影响足以决定一个企业，甚至是一个行业的生死。根据联商网不完全统计，2024年第一季度全国至少有31个超市品牌140余家门店关闭，涉及沃尔玛、大润发、永辉、物美、天虹超市、盒马鲜生、卜蜂莲花等知名品牌。
大中型企业一般从政治、经济、社会和技术等各个方面来分析和研判宏观与产业趋势。其关键在于识别行业价值链的变迁和发展阶段，以判断企业是否进入、加大投入或退出既定行业或赛道；还包括在执行既定目标时，对原来战略规划所依赖的前提进行重新思考，以判断是否要对既定的企业战略进行更新。
例如，零食折扣赛道，作为大众消费品，国内零食折扣市场增长潜力大，增长空间大。艾媒咨询数据显示，我国2024年零食集合店市场规模为1040亿元，2025年有望达到1239亿元。这条赛道让很多企业家及投资者看到了发展趋势的转变与希望，并且做出了积极回应。
零食很忙和赵一鸣这两个品牌，在经历无序竞争之后，两者选择了合并，共谋发展，并启动赴港上市计划。其快速下沉，抢占三四线，甚至是优质乡镇市场，零食门店数量迅速扩张到1万家，俨然成为量贩零食界的“蜜雪冰城”。
零食折扣店崛起，必然会对经营相关业务的业态产生冲击，如传统商超和便利店。此时，这类型的企业需要面向市场变化重新思考与定义市场。以便利店为例，既要看到休闲零食备受消费者青睐，又要看到零食折扣店内白牌盛行的局面。我们可以开辟休闲零食板块，同时强化与休闲零食头部品牌的合作，细分商品市场，垂直做深，打造爆款品类，挖掘市场增量。
对于零售行业而言，我们还要沉下心来，研究政策和经济环境对消费市场的影响，例如，国家是否支持该行业的发展？各种资金包括银行贷款是否容易获得，业务的现金流是否能够得到保障？如果以特许加盟方式开展门店经营，还需要关注投资者的信心如何。
作为商品流通的终端环节，零售行业是一个国家和地区经济运行状况的晴雨表。零售企业要“活下去”，要“活得好”，必须看清楚宏观大环境的大致趋势，做出相对准确的方向性判断。
很多创业者，甚至是某些成功的企业家，都喜欢寻找战略上的差异性，也就是业界以前流行的所谓“蓝海战略”。其目的是通过分析，寻找竞争不充分的小众市场，力图实现低竞争强度下的成功。
这种思维不能说完全不对，但是在逻辑上存在BUG。这就好像在说，战场上存在着一块我方能够看到，而敌方完全没有洞察的“甜区”。把竞争对手假设得蠢和笨，对作战胜利没有任何帮助。
在现代商业社会，百舸争流，万马奔腾，所有赛道都挤满企业，这是市场竞争的常态。期望有个封闭的小众市场不太现实，绝大部分都是存量竞争的饱和状态。
因此我们应该通过洞察，寻找宽广而持续的红海战场。在这样的战场上，消费需求旺盛，消费场景真实，容量巨大。而且，在可预见的将来，这些需求并不会减弱，甚至有可能持续扩大。这样的红海，才是我们长期生存的根基。
近两年我观察到的一个现象：零售行业正在回归线下，开始拓店竞赛，很多品牌都在朝着万店进军。例如，我们前面提到的零食折扣赛道，以及咖啡赛道、新茶饮赛道。
以咖啡赛道为例，为什么瑞幸那么笃定地进入咖啡市场？因为有前辈星巴克在做标杆，证明了咖啡赛道是一个大市场，但星巴克只占有了中高端市场，在中低端市场，瑞幸大有可为。
随着瑞幸的爆火，各路创业者与资本看到了中低端市场的红利，也相继进入。其中不乏跨行加入的品牌，如罗森便利店、茶百道推出了自有品牌咖啡，美宜佳便利店以品牌合作形式，在门店内引入库迪咖啡。
在这样的市场里，要假设在你选定的战场上，竞争对手都是能力出众，并且意志坚定的，拒绝侥幸思维，避免在战略上掉进蓝海陷阱。在公平竞争的基础上，在长期奔跑中，不断根据市场和客户的需求，以及与竞争对手的博弈动态，去提升战略、组织和运营能力。
零售企业在战略抉择上，要尽量选择宽广而持续的红海市场。且只有通过能力建设，才能制造或找到战术上的蓝海。
从零售市场环境来看，中国作为超大型市场，区域经济发展必然存在差异，最显著的特征就是“北上广深”的社会经济发展明显优于其他城市，而省会城市的发展又优于其他地级城市。这种不均衡发展蕴藏着巨大的机会。
国际市场发展格局也与之相似，我在海外常驻多国近十年，到过数十个国家出差。无论发达国家，还是发展中国家，其零售市场的竞争强度，都要远远弱于中国，海外市场机会遍地。
当然，零售战场的不均衡发展不仅仅体现在区域上，也可能来自技术发展、用户需求变化或者政策、制度的变化。这种发展的不均衡，决定战略机会窗的存在。
著名投资人孙正义曾提出“时光机理论”，其核心在于充分利用各大市场发展的不均衡，先在发达市场开展业务，等时机成熟之后，再杀入不成熟市场，将成熟市场经验复制到待开发市场。这些时间差、信息差就是战略机会窗。
当下，我们可从零售战场发展不均衡中，挖掘哪些机会窗？本地即时零售、直播电商、出海是我比较看好的三个赛道。
第一个机会是本地即时零售。 从市场发展阶段来看，即时零售市场虽已被美团闪购、京东到家、饿了么等平台占据，但整体来讲，竞争格局尚不明朗，市场渗透率还比较低，众多企业皆处在试水阶段。当然，其中不乏成功案例，例如沃尔玛/山姆、美宜佳等连锁渠道门店，亦有不少品牌商家门店，如华为、小米、优衣库、名创优品等。
第二个机会是直播电商。 随着直播行业的发展成熟，品牌商已经明白直播电商的价值，纷纷搭建自己的直播团队。特别是随着抖音、小红书等电商平台的发展，越来越多的商家开始将其与本地即时零售相关联。前不久，团队中的一位顾问跟我分享，他亲戚开的美宜佳零售门店单店日销售额突然增长了近3000元。原因何在？美宜佳在美团上开展的直播活动的引流效应。
第三个机会是出海。 中国企业出海，从最初的乘风出海，到借船出海，再到电商出海，近两年也有越来越多的中小企业通过互联网平台进入国际市场，出海已经成为中国企业的大势所趋。我们可以看到，诸如OPPO、vivo、海底捞、名创优品、传音、蜜雪冰城等企业在海外市场取得巨大成功，其核心就在于充分利用不同国家和行业发展的不均衡，找到了属于自己的战略机会窗。
在数字化时代之下，零售行业做生意的载体、方式、途径，在各个价值链上都会诞生战略机会窗，或来自市场竞争，或来自渠道更迭，或来自品类驱动，或来自企业核心能力构建。究其本质，大多是建立在时间差或信息差之上的机会争夺。
在你死我活的存量竞争中，企业的核心竞争能力，将成为决定成败的因素。因此，我们需要做的是建设产品、服务、市场和品牌能力，在能力建设的军备竞赛中，去识别甚至是制造属于自己的战略机会窗。
零售市场发展的不均衡，孕育着战略机会窗。在战略机会窗内，利用各大市场发展的时间差、信息差，将成熟市场经验复制到待开发市场，增长只是时间问题。