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在数字经济、贸易战、消费降级等系列冲击下，各行各业越来越“卷”，存量竞争加剧。任何一条细分赛道，其登顶之路，都挤满了形形色色的选手。长盛不衰的企业很少见，很多企业稍有不慎，就会翻车，甚至是满盘皆输。
压力之下，企业是否能够找到新的战略机会和增长方法？是否能够变危为机，逆势而上，取得持续高效增长？是否能借鉴一些标杆企业的管理方法，以寻找破局思路？
华为作为一家中国民营企业，经历了30余年的发展，成为全球领先的科技巨头。近年来，华为在部分西方企业的打压之下，不但生存了下来，而且在汽车、芯片和操作系统等多个领域内实现了新发展，因此业界掀起了研究和学习华为的浪潮。
我在华为从业20余年，在研发、市场、战略和运营等多个领域工作过；也曾常驻海外多个国家，亲身参与并见证了华为从国内市场到全球崛起的全过程。华为一路走来，很艰辛，也很耀眼。很多企业想学华为，却遭遇了不少挫折。一方面，华为管理体系庞大，一些企业不知从哪下手；另一方面，一些企业花了大力气，但学习效果不佳，甚至有些企业的经营业绩还下滑了。于是这样的疑惑就产生了：“华为的成功是不是一种偶然现象？是不是没办法学习和借鉴？”
军人出身的华为创始人任正非，信奉忠诚和纪律，偏爱力出一孔和高效执行力。任正非较好地把军队作风和管理特点融入商业创新和实践，将华为打造成既高效协同又充满活力的组织。这种在商业领域无坚不摧、攻坚克难的能力，让其他企业在尊重华为之余，又望而生畏。
离开华为之后，我在从事管理咨询服务时，尝试将华为这种基于军队特点的山头战、阵地战的高效打法复制到其他企业，包括广大的零售企业。我改良并升级了这个方法，尤其是针对很多中小企业甚至是初创企业，在管理方法和工具上做减法，尽力适配其需求。这种思路得到了市场的验证，尤其是帮助很多不同领域的中小企业，提升了综合能力，攻占了中高端市场，重塑了格局，实现了高质量可持续发展。
企业在市场上的战略与战术，在数字化新时代下，随着客户需求和市场竞争环境变化，简单粗放的游击战式打法已经不能适应，需要更加高效、敏捷的系统性打法。本书所论述的极限增长战略，脱胎于华为的市场实践，又融合了很多其他企业的成功实践经验，在不排斥游击战的灵活性基础上，更强调极快速度、极高质量和极强能力，能够迅速帮助企业做强做大，有着很高的学习和借鉴价值。
不同于以往很多企业采用机会主义的散装作战模式，这套体系采取长期的阵地战打法，构建可持续的组织作战能力。这套方法强调针尖战略、压强原则，也就是集中优势兵力在关键点上，快速打败和击溃对手，实现综合能力的提升和业绩的极速增长。同时，这套方法讲究高速度、高质量、高能力，以避免企业随着组织和业务规模的扩大，核心能力越摊越薄，越打越弱，最终走向平庸甚至灭亡。
逆势增长是企业生存和竞争能力的重要体现。行业的冬天看似无情，但却是弯道超车、改变格局的最好时机。面对时代和行业的剧烈变迁，最终能够活下来的企业，并不一定是现有巨头，而是能够快速适应变化的企业。
这套方法综合了战略和战术的考量，既有底线生存的业务思考和布局，又有山头冲锋的能力牵引和强化；它在适合零售企业的同时，对其他类似企业也有较大的参考作用，因为底层逻辑是相通的。它能够帮助企业把竞争能力构建到不依赖人的流程上，沉淀到不依赖具体个人的组织上，形成可长期持续的组织执行力，以避免企业的成功昙花一现。
我期待这套方法能够被广大读者所参考和借鉴，帮助您的企业既快又好地增长。书中难免存在疏漏之处，敬请读者批评指正！
胡荣丰
零售极限增长战略就是像华为一样，在总体上学习军队，如何进行核心能力的构建，以及用什么样的方法、用什么装备和指挥体系来打硬仗、打胜仗，以获取在既定市场领域中，长期而持续的领导格局或竞争优势。
为什么要学习军队式的打法？因为这种打法最直接、最有效率，能够最快完成制胜能力的构建和战果的最大化。华为的2C消费领域业务，仅仅用了6年时间，打击苹果、压制三星，进入世界前三。华为进入汽车领域，并未亲自下场，仅仅是赋能其他非主流的汽车厂家，即打造出问界、尊界等汽车品牌，成为中国高端汽车领域的领头羊。
当下，中国经济“三驾马车”大多靠投资拉动，CPI和PPI均表现疲软，内需不足。从消费来看，2024年社会消费品零售总额虽同比增长4.6%，但消费同比增速低于预期。
为寻求出路，折扣零售企业转型全品类折扣企业，头部品牌纷纷开启万店狂奔，意在切割全品类流量；即时零售全面跑通仓店模式，抢夺线上线下全流量。而传统零售企业陷入关店潮，或寻求帮扶，或寻求自主变革，找寻出路。
在此种情况下，美宜佳却逆势增长，高速狂奔，2024年全国门店规模同比增长12.1%，全国门店数量突破38000，登上中国便利店行业老大的宝座。从便利店细分行业来看，全行业弥漫着悲观氛围，“日系三杰”均没有在中国市场取得大的突破，新佳宜新市场扩张受阻，十足、每一天、唐久等便利店增速均显乏力。
美宜佳为何能成功突围，实现零售极限增长？自2021年底与美宜佳展开合作以来，我和团队见证和深度参与了美宜佳从“愿景—战略—业务—能力—流程—组织—人才—运营—IT”全链路的山头阵地战打法的变革与实践。
除了美宜佳，德石羿咨询团队或调研或服务了包括零食很忙、名创优品、齐心集团、东鹏特饮、UR、波司登等各细分赛道的零售企业。我们将不同零售企业的市场阵地战的战略进行了总结和归纳。
什么是极快速度？聚焦市场开发，在既定战场中，摒弃散装的游击战模式，采取零售作战沙盘下的阵地战打法，做好行业价值洞察，制定竞争策略，集中优势资源，压强投入，以极快速度，从构建盈利模式到首店打板，直至打下各类市场和商圈的山头。
什么是极高质量？聚焦门店运营，为保证极高质量，我们要求在“千城万店”中实现运营职业化、经营标准化，做好店务与账务管理、标准化进销存、标准化盘点、供应链建设，做好商品管理，从消费者洞察到品类规划与布局，再到货架管理，直至商品到消费者手中，端到端管出商品力，形成企业长期生存的护城河，守好各个山头。
什么是极强能力？聚焦作战能力沉淀，在不断裂变过程中，零售企业要坚持做好品牌传播能力建设、渠道建设，业财人组织能力建设，不断沉淀关键岗位作战经验与作战能力，逐步建立起标准化和工具化的流程，摆脱个人英雄主义的市场开发方法，让平凡的人也能创造出非凡业绩。
总体而言，零售极限增长战略就是以极快速度、极高质量、极强能力为目标，从零售极限战略的规划、零售作战地图的绘制、具体攻山头的组织和计划，到个体门店的职业化运营、标准化经营及做好商品管理，同时不断强化品牌、渠道、组织作战能力建设，构建一个可规模复制、可持续发展的流程化作战组织。
能马上打江山，但不能马上治江山。企业的生存和扩张，必须像军队一样，先寻找自己的生存根据地，然后不断发展组织战斗能力，用阵地战的打法，不断抢山头和守山头，最终实现市场规模的扩张和组织能力的打造，以获取长期有效的胜利。