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无老板公司叙事可被视作一个更普遍的文化掌故的一部分，一个强调解放、自主和赋权的故事。这有助于解释它的吸引力：无老板既时髦又酷，而商学院里讲授的与昔日的大公司相关的理论和模型都显得枯燥古板。
传统公司曾被认为能够“履行承诺”（delivering the goods）——提供工作保障和薪水。而随着一些传统公司的衰落，一些一度充满活力的行业（如钢铁、造船、石油与天然气开采、纺织等）遭受冲击，这种态度也发生了转变。美国钢铁行业曾由像安德鲁·卡内基这样的行业巨头统治，其于1953年就雇用了65万名雇员，到2015年，这一数字仅为14.2万。 [1] 其中一些工作岗位流向了海外，但大部分岗位的减少则源于技术改进和“迷你钢铁厂”（minimills）的兴起，前者使每位工人可以生产更多的钢铁，后者回收利用废弃金属以制成新材料，其经营规模远小于传统钢铁厂。即使在一直以来为各种工人和高管提供终身雇用的日本，传统的经营方式也逐渐被更灵活的体制所替代，后者以社会和文化稳定为代价来降低企业成本。
不过，即使在许多传统企业开始衰落并停止履行许多雇员眼里隐含的社会契约之前，企业及其管理上的科层制度就经常受到流行文化和官僚体制极端批评者的冲击了。
杰克·凯鲁亚克的小说《在路上》于1957年问世。其主人公萨尔·帕拉迪斯采取了一种截然不同的生活方式，几代读者都认为，与《一袭灰衣万缕情》中汤姆·拉斯接受的由传统公司所象征的没有灵魂的生活方式相比，萨尔的生活方式更有意思，更迷人，更真诚，也更“现代”。这种对比很眼熟：资产阶级（无论是否小资）及其传统、日常生活和义务，与浪漫主义者自由的和创造性的精神形成鲜明对比。我们的当代文化中对科层制度和权威的批判也反映了这一理念。
在其他地方，对内嵌于科层制度中的计划与权威的怀疑也由来已久。唐纳森·布朗不仅是通用汽车公司20世纪20年代著名的计划管理体系的设计者之一，也是企业官僚体制压抑趋势的早期批评者。
然而，他和其他的批评者都是曲高和寡，例如名著《管理革命》的作者、政治理论家詹姆斯·伯纳姆。第二次世界大战期间的战时计划在引导美国工业基础为战争服务方面似乎取得了成功，福利国家的不断扩张、“科学管理”（Scientific Management）哲学的兴起以及大公司科层制度在几乎所有行业的持续增长和侵入，等等，这些背景使得对计划和权威的批判看起来非常不合时宜。
20世纪60年代，这一切都变了，一个决定性的事件是美国在越南的失败。美国国防部长罗伯特·麦克纳马拉在晋升为福特汽车公司总裁的过程中磨炼了他的计划能力（和野心），1961年他受雇于肯尼迪政府后离开了这一职位。军事官僚体制下大规模计划和资源配置的努力，支持了大规模的军队部署（最初是1.6万名“军事顾问”，到20世纪60年代末，最终成为超过50万人的作战部队），这与战争中的真实表现形成了反差。美国的战争机器被一个更加敏捷和更具适应性的对手摧毁。一个基于深思熟虑和前瞻性作战计划以及专制指挥系统的组织结构，竟然败给了一个松散的、看似自组织的结构。麦克纳马拉越来越强烈地意识到这一点，于是在1967年辞去了国防部长一职。这一年也是“爱之夏”
——反主流文化的正式起始之年。
反主流文化的管理思想
“爱之夏”出现的后一年通常被视为反主流文化的标志性年份。事实上，（或许尤其是在欧洲）反主流文化塑造的这一代人有时被称作“六八一代”（nineteen-sixty-eighters）。这一年，管理顾问和领导力大师沃伦·本尼斯出版了《临时社会》一书。
[2]
该书源于本尼斯此前关于群体动力学的研究，但也可以说反映了他在20世纪60年代的雇主——麻省理工学院的组织结构，以及在越战中吸取的关于松散、灵活组织可能更优越的教训。《临时社会》引入了“灵活组织结构”（adhocracy）
的概念，这一概念后来被著名的管理思想家亨利·明茨伯格加以体系化，产生了巨大影响。
[3]
阿尔文·托夫勒在20世纪70年代的畅销书《未来的冲击》中也使用了这一术语，此书普及了未来学，并成为反主流文化和流行文化的经典之作。 [4] ［受该书启发，柯蒂斯·梅菲尔德写了一首名为《未来的冲击》的歌曲，后来被钢琴家赫比·汉考克采用，摇滚乐队吉利安（Gillian）也以此命名其1983年的专辑。］托夫勒书中的主要观点是，社会从工业社会向“超级工业”社会的巨大转变将导致大量信息过载，基本上会给每个人造成压力，特别是当他们坚持既有的、明显过时的思考和组织方式时。
本尼斯、托夫勒和明茨伯格将“灵活组织结构”定义为灵活、非正式的组织形式，它允许适应性、创造性和灵活的整合行为，可以帮助“超级工业”社会的居民应对各种问题。批评者可能会观察到这种早期的新叙事可能是由这些著名作者的学术背景（本尼斯、明茨伯格）或任职单位（托夫勒）所塑造的，他们将（已相当理想化的）大学的模式概括为一个由适应性和创造性的知识工作者组成的松散集体，并将其推广为未来一种普遍的组织模式。事实上，正如我们在本书中反复论证的，毫无根据地将少数几个组织或者将专门从事某项活动的组织的经验推广至经济中的其他组织上，这种趋势是无老板公司叙事的普遍特征。
“拆毁城墙”：欣然接受反主流文化
反主流文化常常被认为是反资本主义的反抗，但这在很大程度上是一个误解：尽管部分反主流文化在20世纪70年代转变为马克思主义（尤其是在欧洲），但其首要目标是政治、社会和商业中的从众和权威。很少有人能像心理学家和迷幻药拥护者蒂莫西·利里一样，成为反主流文化的标志。反思20世纪60年代时，利里提出：
无论何时何地，只要社会中的少数人选择了生活方式、艺术表现形式、思维方式并且全心全意地接受“唯一真正不变的是变化本身”这一古老公理，反主流文化就会绽放。反主流文化的标志并不是某种特定的社会形式或结构，而是形式和结构的转瞬即逝，是它们出现、变异、转化成其他形式和消失时的令人目眩的速度和灵活性。 [5]
利里认为，对赫拉克利特“唯一不变的就是变化”这一古老哲学的欣然接受是反主流文化的真正特质。对永恒变化的强调，以及认为组织和人应当有灵活性、弹性和适应性的想法，当然也是无老板公司的特质。
无论是破坏性冲击还是持续性创新，变化本身都不是反资本主义的。相反，受到伟大的奥地利经济学家、发明了“创造性破坏”（creative destruction）一词的约瑟夫·熊彼特的启发，许多作者将演化和永恒的变化视为现代资本主义经济的特质。例如，在《未来及其敌人》一书中，支持资本主义的作者弗吉尼亚·波斯特雷描绘了一幅近乎摩尼教的世界图景，其中世界在（坏的）“停滞”和（好的）“活力”的冲突中被撕裂。 [6]
在任何情况下，资本主义都能极快地接受反主流文化。还记得《广告狂人》中备受讨论的最后一幕吗？唐·德雷珀一生无休止的谎言给他生命中的人们造成了巨大的伤害，因此他前往加利福尼亚隐居，以寻求自我认知和启迪。他拥抱了一位陌生人，并与嬉皮士们一起冥想。但随后，本集突然切到了广告界的杰作，即1971年的可口可乐“山顶”广告，一群多元文化的青年（大部分）在山顶高歌“我愿教世界歌唱”。隐含之意是，唐在隐居之后重返麦肯·埃里克森（McCann-Erickson）公司，并创作了山顶广告。
从象征意义上讲，这一系列镜头展示了反主流文化是如何在其反建制、反企业的辞藻下渗入现代企业中的。
晚近一些被说成对现状构成挑战的运动也有相同的特征，比如2016年唐纳德·特朗普当选后出现的各种“抵抗”运动，以及乔治·弗洛伊德之死引发的“种族清算”运动。它们以反建制、反企业、反资本主义的语言和意象为特征，这些语言和意象借鉴于民权运动，甚至更早的革命时期，但这些运动却得到了美国和世界各地几乎所有主要企业的拥护。资本主义往往很快就将所谓的对资本主义的挑战纳入其中！
虽然“愉悦”（feel-good）的想法往往能够切中现实的问题和关切，但它们往往有失具体性和实用性。正如使用最广泛的商业战略教科书之一的作者罗伯特·格兰特教授所指出的：“从工业革命一开始，人文主义者、社会改革者、宗教领袖以及政治革命家就一直寻求设计一种生产性组织，在该组织中，个体自由、个人成就以及互相关爱的社会关系得以与对技术和生产力的需求并存。罗伯特·欧文在苏格兰的新拉纳克工厂（New Lanark Mills）和印第安纳州的新和谐公社（New Harmony）就是早期的例子。” [7]
格兰特接着指出，这些早期的参与式人道主义管理实验并没有通过生存考验（survival test）；他指出合作社运动麻烦不断的历史进一步证明了将参与式决策与生产效率和客户导向相结合是多么困难。他讽刺道，在讨论工业民主时常被引用的蒙德拉贡合作社（Mondragon cooperative）（将在下一章讨论），其非凡之处并非在于似乎在雇员参与决策的程度很高的情况下取得了商业上的成功，而是“他是大型工业合作社中少有的能够长期存活的实例”。
迄今为止这些思想仍在持续产生影响。原因之一是它们迎合了人们普遍持有的政治观念。虽然无老板公司叙事似乎契合“左翼”人士对商业（和资本主义）的看法，但它更迎合了大多数人所持有的道德价值观，即如下的普世标准：尊重他人和平等待人以及促使组织结构让我们能够最大限度地发挥人类自身能力。当然，主要的问题在于接受一种几乎无老板的结构究竟是能够实现这种普世的道德价值观，还是会像平均主义模式那样，反而造成了隐形权力结构，助长派系主义，并最终导致更多的冲突。
无老板公司叙事的支持者经常叫嚷的人本主义价值观的一个早期实例为“人类潜能运动”（human potential movement），该运动在20世纪60年代早期初具影响力，特别是在加利福尼亚州。该运动的主要倡导者亚伯拉罕·马斯洛提出了他的“需求层次”三角
，其中基本生理需求处于底层，而“自我实现”需求处于顶层。人类潜能运动推动了这种理念，即公司可以帮助其雇员向需求层次三角的顶端迈进。对于某些雇员来说幸运的是，其公司接受了这一挑战，一种实现方式就是安排他们去位于加利福尼亚大瑟尔的伊莎兰学院（Esalen Institute）带薪旅行，在那里他们可以接触伊莎兰“那些超越教条、探索更深层次精神可能性、开创对自我和社会新理解以及开辟变革新途的探索者圈子”。
人类潜能运动的产物之一，是维尔纳·艾哈德（又名约翰·保罗·罗森伯格）于1971年创办的艾哈德研讨会训练课程（Erhard Seminars Training, EST）。该研讨会包含两个周末的讲习班。在这些训练营中，学员们接触了艾哈德的禅宗思想，将他们从过往的生活中解脱出来，放下过去的包袱（尤其是心理契约破碎
），接受慈悲心。
艾哈德的思想对商业思维产生了重大影响。他的研讨班受到了许多商业人士的追捧，他本人也于1990年的管理学年会上向大师和学者发表了主题演讲。从领导力大师沃伦·本尼斯到哈佛金融学教授迈克尔·詹森都对他的思想表示赞同。《金融时报》指出，他的影响力“远远超过了上过他课程的几百万人；几乎没有任何一本自助书籍或管理培训项目不借鉴他的某些原则的。” [8] 《哈佛商业评论之论变革》盛赞道：“我们应感激无数探究存在的本质的哲学家、学者以及思想家，尤其是维尔纳·艾哈德。” [9] 保罗·费尔曼也是如此：当他还是锐步（Reebok）的CEO时，就让所有经理参加EST培训。“我坚信任何能让你审视自己并看到各种可能性的东西。” [10]
不出所料，个体赋权和自我实现逐渐被认为不仅可以在伊莎兰学院或艾哈德研讨会上讨论，还可以在职场实践。不幸的是，对EST的拥护在锐步引起了摩擦，公司分裂为“信奉EST的和不信EST的。核心雇员甚至高管有时似乎也被排挤在圈外，得不到新的重要研究成果或被排除在公司战略会议之外，除非他们接受EST的观点和方法”
。
科技界是反主流文化思想的早期接受者，尤其是其在加利福尼亚州的一群代表性人物。史蒂夫·乔布斯于2005年在斯坦福大学毕业典礼的演讲中，热情洋溢地抒发了对斯图尔特·布兰德极具影响力的杂志《全球概览》的赞美，该杂志普及了更美好、更生态友好的生活理念，并将技术作为一种解放力量加以推广。乔布斯说：“这是我们这一代的圣经之一，有点像纸质版的谷歌，但比它早了35年。”
当然，以乔治·奥威尔的反乌托邦小说《1984》为主题并在1984年超级碗上首次全国播出的著名的苹果电脑（Macintosh）商业广告，不仅嘲笑了当时占统治地位的IBM，还影射了新创科技公司的反建制和解放文化。该广告由雷德利·斯科特执导，一位身着白色背心（其上印有苹果电脑）手执大锤的无名女英雄与“老大哥”（《1984》中的人物）展开对决。总之，该广告告诉我们苹果电脑的出现会将人类从盲目从众（老大哥）中解救出来。
乔布斯（和其他科技大咖一样）本人并不完全是授权和去中心化的拥护者。正如亚当·拉辛斯基在2011年的一篇文章中说：“对于苹果公司的众多崇拜者来说，这家公司就像是科技版的旺卡工厂
，一个神秘而又充满魔力之处，生产出令他们欲罢不能的绝妙产品。所塑造的这种形象没错，但苹果公司也是一个残酷无情的地方，这里严格执行问责制，决策迅速、从上而下的沟通清晰明了。”
[11]
在公司顶端的自然是乔布斯，他是苹果公司的创始人之一，并在大部分时间内一直担任CEO一职，直到他2011年去世。乔布斯以魅力十足和富有创造力的远见卓识为公众所知，他穿着标志性的牛仔裤和黑色高领毛衣。内部人员则认为他是极端控制狂，对拥有五万名雇员的公司实行严厉控制。拉辛斯基谈道：
每一次与苹果公司内部人员的谈话，即使一开始不是关于乔布斯的，最终也会围绕他展开。苹果公司的创作过程就是不断让某人——不论是一个人的老板、一个人的老板的老板，还是这个人自己——准备向乔布斯汇报的过程。他是公司的独裁者，亲自做每一个关键决策——也决定大量看似不重要的决策，从接送雇员往返旧金山的班车设计到餐厅供应的食物。
这听起来像是法兰绒套装文化，而不是牛仔裤和T恤文化！事实上，正如后文将详细讨论的，表象是有欺骗性的：一些表面上扁平化、松弛、自下而上组织的公司和系统，在细看之下却是完全不同的。
尽管如此，反主流文化的辞藻经常被用来包装和佐证拥护这些理念的新式管理方法。授权和去中心化的一个论据是能够促进多样性和释放创造力，具有20世纪60年代“千花齐放”的经典风格。这种论据有时带有明显的精神色彩。弗雷德里克·莱卢《重塑组织》一书的副标题直译为“受人类意识的下一阶段启发的组织的创建指南”。这本书可以写在旧金山反主流文化的爆发地——海特-阿什伯里街的拐角处。
反主流文化引入了一种新的思维模式，对人们如何看待雇用他们（或由其管理）的组织产生了普遍的影响。杰弗森飞船乐队（Jefferson Airplane）在1969年的歌曲《我们可以在一起》中的合唱“拆毁城墙”成为重塑企业科层制度的指南。
更广泛地说，自上而下的模式现在似乎已经出局，自下而上的模式则大行其道。美国强大的战争机器基本上被组织松散的越南南方民族解放阵线（VietCong）击败。基地组织（Al-Qaeda）面对表面上组织严密、处于科层制度下的美国情报体系和军方所取得的成功，被广泛地解读为松散组织网络对科层制度的胜利。（正如稍后要论证的，问题可能恰恰相反：美国情报体系分散在十多个相互竞争的机构中，其层级结构 不足以 科层来应对来自基地组织的威胁）。
无老板公司叙事的支持者认为，管理中的科层制度，甚至是管理本身，曾经发挥过有益的作用，但现在已经过时了。正如传统的产业工人大军被受过高等教育、积极主动、独立且富有创造力的“知识工作者”所替代一样，传统企业也将被更加扁平化的组织、P2P网络、分布式领导、平台、极端的去中心化、职工赋权、独立承包和企业家精神所取代。其中许多表述使用的将来时态与其说是分析，不如说是预言。
莱卢极具影响力的著作《重塑组织》比大多数投机性的书籍更加投机，不过它关于未来组织的核心思想却很有代表性。莱卢将其称为“青色组织”（基于描述人类意识不同阶段的色彩编码系统：红色代表冲动，黄色代表顺从，橙色代表成就，绿色代表多元化，青色代表演化）。肯·威尔伯在前言中解释说，青色组织“不再采用统治者科层制度，即现今组织中普遍存在的上下级关系” [12] 。如果读者认为这听起来令人困惑，我们也同意。就像很多新纪元哲学、声明和口号一样，读者想让它表达什么意思，它就是什么意思。
千禧一代和Z世代究竟想要什么
水瓶时代（Age of Aquarius）
早已离我们远去，但其关于个体自主性和赋权、为了更大的善而做事以及从惯例和传统中解放的思想，在过去几十年中卷土重来。事实上，我们已经亲眼见证了我们学生思想的彻底变化。大约在三十年前我们的学术生涯刚开始时，我们的大部分学生都寻求有保障、薪资颇丰的工作和在成熟公司内的职业发展道路。商学院也相应开设了大量会计、金融、市场营销以及综合管理课程。如今美国和欧洲大学中最热门的专业之一则是企业家精神。学生们看着《创智赢家》并幻想在初创公司中工作或创办自己的企业。这种野心通常结合了做某种“责任重大的”和“可持续的”事业的愿望。如果可以自己当老板，同时还能有利于社会，谁还愿意给“别人”打工呢？
当然，我们这是以偏概全。很多学生与适龄劳动者一样，都能很好地适应传统的、科层制度的环境。但也有相当一部分人想要自主权和独立性。对他们来讲幸运的是，一种新的工作环境正在兴起——至少他们的教科书和一些教授是这么认为的。尽管科技公司和其他更时髦、更扁平化的公司肯定不是无老板的（事实上，像亚马逊的杰夫·贝索斯和Meta的马克·扎克伯格这样的领导者都是家喻户晓的），但至少在公众眼中，他们是对传统的法兰绒正装式职场的一种丰富多彩、引人注目的挑战。他们的出现强化了没人愿意为老掉牙公司工作的这种观念。
在我们详细考察已经采用扁平化结构的公司案例之前，必须先进一步谈谈无老板公司叙事的起源。结果表明，威尔乌、美捷步等公司采用的大多数看起来新颖、令人振奋的措施都是在20世纪70和80年代引入的，有些成功了，有些则失败了。如今的“无老板”公司借鉴了这些商业模式，并加入了新的术语，宣称其组织结构彻底摆脱了现状。如此一来，他们便忽视了早期试验中的关键教训，即成功的组织设计取决于产品、市场和环境特征。在接下来的章节中，我们将探讨其中一些早期试验，说明他们的成功之处（以及失败之处），并总结出一些有关扁平化结构能够奏效的一般性原则。我们从塞氏（Semco）和戈尔入手，这两家老牌企业都属于第一批欣然接受近乎无老板模式的公司之一。
[1] David G. Tarr, “The Steel Crisis in the United States and the European Community: Causes and Adjustments,” in Issues in US-EC Trade Relations , edited by Robert E. Baldwin, Carl B. Hamilton, and Andre Sapir (Chicago: University of Chicago Press, 1988), 173–198, ww.nber.org/system/files/chapters/c5960/c5960.pdf.
[2] Warren Bennis and Philip E. Slater, The Temporary Society (New York: Harper & Row, 1968).
[3] 例如，可参考：Henry Mintzberg, “Organization Design: Fashion or Fit?,” Harvard Business Review , January 1981。
[4] Alvin Toffler, Future Shock (New York: Random House, 1970).
[5] Timothy Leary, “Foreword,” in Counterculture Through the Ages: From Abraham to Acid House , edited by Ken Goffman and Dan Joys (New York: Villard Books, 2004), ix.
[6] Virginia Postrel, The Future and Its Enemies: The Growing Conflict over Creativity, Enterprise, and Progress (New York: Free Press, 1998).
[7] Robert M. Grant, “The Future of Management: Where Is Gary Hamel Leading Us?,” Long Range Planning 41, no. 5 (2008): 469–482, esp. 476.
[8] “Lunch with the FT: Werner Erhard,” Financial Times , April 28, 2012.
[9] James Collins et al., eds., Harvard Business Review on Change (Boston: Harvard Business Review Press, 1998).
[10] Kenneth Labich and Tim Carvell, “Nike vs. Reebok: A Battle for Hearts, Minds, and Feet,” Fortune , September 18, 1995.
[11] Adam Lashinsky, “How Apple Works: Inside the World’s Biggest Startup,” Fortune , August 25, 2011.
[12] Ken Wilber, “Foreword,” in Frederic Laloux, Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Millis, MA: Nelson Parker, 2014), xvii.