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上一章介绍的电子游戏开发商和发行商威尔乌，是激进去中心化（几乎无老板公司）的最著名的当代案例之一。威尔乌是如何组织起来的？这一结构运转得有多成功？这个公司真的是无老板的吗？本章将进一步说明这些问题。
即使你不知道威尔乌这个公司，你或许也会熟悉它的产品。在过去二十年最受欢迎的电子游戏中，有相当一部分是威尔乌制作的，例如《反恐精英》《传送门》《胜利之日》《军团要塞》《求生之路》《刀塔》。1998年发行的《半条命》以及次年的《反恐精英》等热门游戏令威尔乌具备了极强的盈利能力。2017年，其收入超过40亿美元，这对一家仅有400名雇员的公司来说是个巨大的数字（事实上，威尔乌是2012年全美人均盈利能力最强的公司）。在2016年，将近40%的游戏是通过威尔乌的Steam平台发布的。
截至本书写作之时，它在PC端游戏中占据了大约80%的发行量。
威尔乌由两位微软前雇员加布·纽维尔和迈克·哈灵顿于1996年创建，是无老板公司叙事中最著名的典型代表之一。这并不意外。威尔乌巧妙地推销了其组织结构。正如BBC于2013年指出：“去年，一本介绍其不寻常的组织结构的手册被泄露到网上，导致这家电子游戏开发商引起了轰动。”一位作者将这本手册描述为“一场关于职场的极具诱惑力的新构想，这令科技界欣喜若狂”。这消息已经传遍了。在一项2014年的研究中，超过2200名游戏开发者将威尔乌列为最理想的职场，对其评价甚至超过了“我自己的公司”。
2015年，时值希腊财政部长扬尼斯·瓦鲁法基斯正在反对欧盟控制希腊宏观经济的计划（但并未奏效），并成为欧洲政坛的核心人物，威尔乌也收获了媒体的关注。瓦鲁法基斯曾是威尔乌的“常驻经济学家”，负责监督其游戏中的虚拟经济。
在一篇出奇自相矛盾的文章中，英国杂志《新政治家》（不完全是私营企业的朋友）对威尔乌着迷，认为它是“第一家反资本主义的软件公司”，因为它的组织体现了“完美的无政府主义集体”——一个让热爱自由的人可以自由结合并推进自己所选择的项目的地方。正如文章所说，这一自由也有底线，“如果‘自己所选择的项目’仅意味着将全部工作时间花费在为你的放克车库乐队演奏拍弦贝斯的旋律，那你可能会被要求另谋高就”。但后来，从瓦鲁法基斯那里了解到，威尔乌可能被认为是“完全相反：自由市场理念罕见地进入企业内部”，《新政治家》总结道，我们并不清楚威尔乌究竟是“自由市场主义者的美梦，还是噩梦”。
[1]
虽然威尔乌以其游戏发行商而闻名，但它也越来越多地涉足数字商店和分发平台——Steam。Steam平台发行于2002年，它的出现是因为威尔乌难以维护其游戏的补丁，而补丁可以使玩家跟上更新进度。当威尔乌无法找到能够提供这种服务的供给商或开发者时，企业就自己开发建立了Steam平台。现在，其他公司也在Steam平台上发布他们的游戏，该平台占到了线上游戏行业数字销售量的绝大部分份额。Steam平台的成功促使威尔乌从游戏开发转向为行业提供服务。
一些评论家并不认可这一转型，他们更希望威尔乌专注于游戏设计。“怎么回事？”一位记者在2019年愤怒地问道，“一句话：资本主义。威尔乌通过其Steam平台使自己从一个游戏开发商摇身一变成为冷酷无情的金融掮客。Steam平台业已成为最大的数字游戏发行平台，这使得威尔乌能够在几乎不生产任何新作品的情况下赚取巨额利润。”
[2]
当然，开发和维护一个发行平台与制作一件在该平台上销售的产品具有同样的“创造性”。（有谁会说亚马逊不是一家富有创造力、创新力和突破常规的公司？）
前文提到的《新雇员手册》描述了威尔乌特殊的组织设计，其副标题为“当没有人告诉你应当做什么的时候，知道该做什么的无畏冒险”。手册一开始就点出了摒弃科层制度、无老板的主题：
科层制度对于保持可预测性和可重复性非常重要。它简化了计划，并且使自上而下地控制一大群人更加容易了，这也是军事组织如此依赖它的原因。但是，如果你是一家娱乐公司，在过去十年间竭尽全力招募全球最聪明、最具创新精神、最有才华的人，然后告诉他们坐在办公桌前按部就班地工作，这将抹杀他们99%的价值。我们要的是创新人才，这意味着需要维护一个能让他们尽情发挥的环境。这就是威尔乌为什么推行扁平化。这是我们的简写方式，表明我们没有任何管理，也没有人需要向其他人“汇报”。 [3]
让我们来引用这本手册中更多的内容。这是一份生动的文件，有趣且又有些愤世嫉俗，迎合了千禧一代和Z世代的讽刺风格。该手册坦率地列出了威尔乌不擅长的领域，如知识分享、长期预期和员工辅导。一家知识型公司并不擅长分享知识和辅导！威尔乌试图通过招聘政策弥补这一缺点。它偏爱“T型”人才，这类人群“既是全才（T的横代表他们在宽泛的、有价值的领域内拥有很高的技能），又是专家（T的竖代表他们在很窄的学科领域内也是佼佼者）”。
这份手册反复强调了招聘正确的人的重要性，这些人可以凭借自身的主动性去发现有趣的工作、不惧怕向他人提出新的想法并且能够在“平面国”偶尔出现的混乱环境中游刃有余，甚至可以“乱中求胜”（借用这句谚语），因为他们珍视得到授权和信任的机会。
手册传达的想法是，“正确的”人不仅仅有动力去主动搜寻他们所需的知识，更重要的是他们知道去哪里搜寻这些知识。拥有这样的雇员，公司就不必构建正式的知识管理系统。知识管理系统拥有庞大的数据库，要求雇员将新知识录入其中，并在需要的时候从中检索（但这些雇员通常不需要这样做）。拥有非常能干和具备强大自驱力的雇员，公司也不必进行职位描述，因为雇员可以自己发现需要做什么。因此，这份手册的术语表中对“管理者”的定义是：“我们并没有这种人。所以，如果你见到了一个这种人，请告知他人，因为它很可能是先于我们入驻这栋建筑的幽灵。不管你做什么，千万别让他以幽灵般的主动对你做范例介绍。”（真是一种对介绍和范例的辛辣讽刺！）
或者，至少他们有这样的想法。即便能力出众的雇员，有时也会受到激励去追求自己的利益，而非公司的利益［在学术文献中，这被称作“委托-代理问题”（principal-agent problem）］。为缓解这一问题，公司实行绩效管理制度，以使雇员积极性和公司目标保持一致。威尔乌采取一种“360度评估系统”，在这种制度下，每个人都为其他所有人打分，并且所有雇员都按照绩效结果进行排名。为构建这一评价体系，威尔乌组建了一个专门的团队对雇员进行访谈，询问他们与谁共事以及与该雇员共事的经历。该团队将反馈信息进行匿名化处理后再发放给雇员们。
这一审查的结果——具体的评分和排名——影响了雇员的年度奖金份额。由于奖金池巨大，一个差评可能会导致相当大的收入损失。正如扬尼斯·瓦鲁法基斯所解释的，“最终奖金可能会是基础工资的5倍、6倍乃至10倍。”
明白了吗？威尔乌雇员获得的奖金并不是科技领域常见的基础工资的10%、20%或者30%，而是高达十倍年薪的奖金。排名下跌意味着损失惨重！
威尔乌也大量使用了规范。瓦鲁法基斯用F. A. 哈耶克的术语“自发秩序”说明了这一问题（哈耶克是奥地利裔英籍的美国经济学家，并且是古典自由主义思想家，也是吉米·威尔士的启蒙者）：
重要的是要明白，这种基于自发秩序的企业在很大程度上依赖于相信支配其生存的社会规范的个人。因此，究其本质，不会有人试图滥竽充数，也不会有人试图以某种方式制造烟幕弹来掩盖自己并不善于工作的事实。
出于各种原因，威尔乌业已成为无老板公司叙事中的典型。它是一家科技公司，生产年轻化的时髦产品，他的组织结构是“无老板公司”作者们主要思想的集中体现：极大的授权、自组织、强大的激励机制以及良好的组织行为规范（稍后我们将看到，现实中并非完全如此）。
请记住，无老板公司叙事是一种反映在商业书籍、咨询公司推崇的项目以及大学课程中的流派，它们宣扬权威与科层制度的消亡，宣扬扁平化的、自组织的、有技术支持的、无老板的组织对其取而代之。《社交网络》描绘了未来的职场，而《一袭灰衣万缕情》或《广告狂人》中的办公室文化却像其性别刻板印象所暗示的一样死气沉沉。
确实，表面上职场行为已不同以往。但其中更深层次的含义是，《社交网络》中的职场比它的各种前身要 好 得多。更扁平、更松弛以及网络化的办公场所解放了人和他们的创造力。它是民主而平等的。通过让受教育的劳动者们可以访问电脑和手机中近乎无限的信息，它授权他们应用自身的知识和技能。一个更松弛、更有弹性的办公室文化具有适应性，也更有利于平衡工作与生活。如果你接触过近年来关于组织战略的商业书籍，你就会发现如下书目：《维基经济学：大规模协作如何改变一切》《海星式组织：重新定义组织模式》《未来是湿的：无组织的组织力量》《去老板化》《组织的未来：一个激发工作中每个人创造力的有效计划》。 [4] 这些书籍都告诉我们更精简、更扁平化、更敏捷的组织正在流行，而公司形式的老古董已经过时。
初看之下，这些书籍似乎抓住了我们的经济和社会的根本性变化。当我们想查资料时，我们使用的是众包的维基百科，而非老式的《不列颠百科全书》。我们越来越多地使用由打“零工”（gig）的普通人所提供的打车、留宿、外卖以及各类专业服务，所有这些服务都通过一个应用程序来组织协调，而不再使用由大企业雇员提供的服务。我们对这种结构松散、去中心化、自下而上的行事方式感到舒适。然而，无老板公司叙事严重夸大了它们的好处。
当你有一个激进的想法时，如果你能指出一个看似有效的实例，这将有助于你想法的传播。政治激进分子就常常苦于其想法难以付诸实践。“停止资助警察”（Defund the police）的口号在2020年社会正义抗议活动中吸引了许多关注
，但事实证明，没有人真的想完全废除警务，也很少有人有关于如何改进的具体想法。在管理学思想中的激进想法亦是如此。无老板公司叙事的支持者们并没有很多例子可供参考（因此，数十篇文章、博客、图书章节都是关于那几家公司的，通常是威尔乌、晨星和美捷步）。
不论是无老板公司叙事还是对科层制度的攻击，都不是什么新鲜事。管理大师、商业顾问、管理学教授以及一众商业巨头们似乎已经兜售这种概念很久了（本书将提供更多的细节）。在主要的管理大师中，汤姆·彼得斯几十年来一直争辩道，科层制度会扼杀创造力、向专制的管理者赋权，以及阻碍人的潜能。如今，加里·哈默尔和弗雷德里克·莱卢（以及他们的众多追随者）也在附和这一观点。他们都在敦促我们打破企业科层制度、摆脱老板，或者至少让老板们不再胡作非为。将科层制度夸张地扁平化已经成为商界中各个领域的口头禅，而不仅限于大师和顾问们了。
Autopilot HQ公司的CEO迈克·沙基
为客户公司分析了消费者数据，并告诉《快公司》：“我认为无论何时我看到的决策或执行层面的失败，均是由于有太多层级参与了决策。”
[5]
特斯拉（Tesla）和太空探索技术公司（SpaceX）的CEO埃隆·马斯克提到，在传统的科层制度下，如果一个部门的雇员想同另一个部门的雇员接触，“将不得不向其经理反映，再由经理向其经理反映，再由他和另一部门的经理沟通，再由该部门经理知会其团队成员。随后，反馈信息再反方向传递一遍。这种流程简直愚蠢至极”。他向特斯拉的管理层警告说：“不要说支持，但凡允许这种情况发生的，便请即刻另谋高就，这不是在开玩笑。”
[6]
许多管理者听过无老板的模式并被说服采用该模式。虽然很少有人能完全采用，但过去几十年中我们还是见证了公司治理向去中心化、授权、职工赋权以及由管理者设计框架和流程而非由其监督日常活动等模式转变的趋势（即便如此，我们仍要申明这一趋势比它宣传的要弱得多）。例如，二十年前联合利华公司（Unilever）据称至少有36个管理层级，但现在已减少为6个。 [7]
在我们目前所处的网络化的知识经济时代，这些变化是合理的。当工作围绕临时项目展开并依赖于点对点（P2P）软件工具时，传统中层管理者的工作（主要负责监督和指导）就变得更加复杂。她将很难指导和监督她不了解的项目细节，也很难控制团队内部状况。然而，在同侪团队中工作的雇员或许能够自我指导和监督。这并非万能的，因为这类团队也有自己的问题。但是，无老板公司叙事的核心是，有时同侪组织和同侪监督能够胜过中层管理者的监督。
有关无老板公司的文献越来越多，其基本内涵则源远流长。几十年来，去中心化、扁平化和授权一直存在于咨询顾问、教授、管理学大师甚至CEO们的词典中。或许是通用汽车公司（General Motors）的艾尔弗雷德·P. 斯隆开创了这一趋势。他从20世纪20年代至50年代一直担任通用公司的CEO，并且是20世纪最重要的企业高管之一。虽然通用公司是美国最大的工业企业之一，并且常与IBM和美国钢铁公司（US Steel）一起被视作最传统的科层制度组织，但它事实上并未按照常规的科层制度进行管理。相反，正如斯隆在自传《我在通用汽车的岁月》中解释的那样，他为通用汽车采用了高度去中心化的组织架构，并以顾问的身份管理公司，倾向于说服而非直接命令雇员。 [8] 这听上去要比专制的指令好得多。有了斯隆作为这种方法的代言人，扁平化、去中心化、精简化等思想在管理者中引起强烈反响也就不足为奇了。不出意外，这些思想仍在不断推广，甚至更胜以往。
然而，尽管几十年来人们一直呼吁更加扁平化、精简化和赋权的管理结构，企业这一庞然大物仍未消失。它们可能永远也不会完全消失。但是正如弗雷德里克·莱卢在其影响巨大的宣言中坚称的那样：它们或许需要被“重塑”（reinvented）。 [9] 同样，汤姆·彼得斯和加里·哈默尔等主要的管理学大师们从20世纪80年代以来也一直在阐述同样的观点。不过，这种思想在两个关键的方面产生了变化，使得无老板公司叙事在其坚实的历史根基上显得焕然一新了。
其一，其核心思想变得更具可操作性和实用性。汤姆·彼得斯的著作都是布道式的或大而无当的，比如《追求卓越（实践版）》和《追求卓越（个人成长版）》。 [10] 相比之下，莱卢的《重塑组织》更加实用，它提供了实操建议和现实案例，向读者展示了如何做决策、解决冲突、推广企业文化与价值，当然，还有如何接受舒适空间（safe space）和情绪管理等软管理手段。
其二，其核心思想变得更加全面和野心勃勃。最准确的例子还是来自莱卢。他将未来的公司称作“青色组织”。在其中，雇员将实行自我管理，组织在面临变化时也将更具适应性（后文将进一步阐述）。不过，这一组织形式在某种程度上也反映了“人类意识的下一阶段”，它以整体性（wholeness）、自我管理（self-management）和企业目标演进（evolutionary purpose）这三大“支柱”为基础。其他作者可能会用一些没有那么“新纪元的”思想来支持他们的主张，但关于打破科层制度和雇员赋权的论点则与时代思潮是一致的，其言外之意是这些变革不仅有利于公司，也有利于人类自身。
那么，无老板公司真的是未来的趋势吗？管理学大师们最终是正确的吗？或者他们只是将华而不实的泛泛之谈辅以“精挑细选的”案例？抑或他们甚至连案例都没有选对呢？让我们再来讨论威尔乌。
威尔乌声称自己没有正式的科层制度。但事实表明，那些自组织的项目实际上还是有项目负责人的，这已经是一种科层制度了。更有甚者，在《新雇员手册》末尾有一个词汇表，其中一个词条是：“加布·纽维尔——在本公司内所有不是你老板的人中，那个最不是你的老板，如果你明白我们意思的话。”当然，这是用一种调侃的方式表明加布·纽维尔实际上恰恰是威尔乌的老板。
不过，除了加布作为威尔乌的老板外，威尔乌内不再有其他正式的科层制度了，没有职位设计、部门、业务单元，也没有明确的命令与汇报的组织链条。但是这里有“非正式的”组织，即由建议、信息、友谊和八卦组成的关系网络，这种关系网络存在于所有组织中。组织是人及其活动组成的集合，它们需要一定程度的协调，并且在某种程度上人们自身也必须守规矩。行为规范、公民意识和努力工作的态度才能由此产生。当一个组织非常扁平化时，这种非正式的结构可能会填补因正式结构缺失而留下的空白。例如，拥有非正式权力的职位可能会被网络中的中介者（broker）把持，例如那些更善于沟通对接不同项目的雇员。
威尔乌“平面国”的概念可能源于埃德温·艾勃特在1884年创作的小说《平面国：多维空间传奇往事》。 [11] 艾勃特是英国一位校长，他在写作时化名“正方形”（A Square），与书名一道将我们的注意力引向几何学——读者或许会记起高中数学课中的“平面国”。2007年，本书还被改编为一部动画电影。本书的故事是对二维世界生活的一次奇特探索，在这个世界中女性的形态是线段、男性是多边形。
在跨年夜，叙事者（正方形）梦见自己参观了一个一维世界，这是一个居住着“光点”的直线国度。之后，正方形被一个三维球体造访，并最终参观了空间国度。这个球体原来是空间国度的使者，肩负着向平面国的人民解释存在三维空间的任务（平面国的人民无法真正理解三维空间，正如我们地球人无法真正理解四维或五维空间一样）。平面国的领导人私下承认三维空间的存在，却严厉打压那些宣称三维空间存在的人。平面国结果竟是高度科层制的不容异见之处！
一位威尔乌前雇员承认威尔乌“给人的感觉很像高中”，他进行了详细说明：“它是一种伪扁平结构，至少在小团体中，人们都是同级的，并且可以一起做决策。但我吃尽苦头吸取了一个教训，即在公司里实际上隐藏着一层强大的管理结构，给人的感觉很像高中。有人是在公司获得权力的受欢迎的孩子，有人是捣蛋鬼，其余所有人介于两者之间。” [12] 另一位前雇员也讲述了威尔乌中类似的非正式权力科层制度的故事，“在威尔乌中，要想取得成功就必须从属于一个有更大决定权的小团体，同时，即便你暂时取得了成功，终究也会被遗忘的。不论你工作多么努力，不论你多么有原创性和创造力，如果你的老板和其他人不喜欢你，你也很快会被解雇或被‘优化’。” [13]
大自然厌恶真空，人类群体也往往厌恶权力真空。在缺乏正式的科层制度时，其他权威关系将会产生并填补这一空白，例如酷小孩和书呆子这样非正式的、社会化的科层制度。这就是米契尔斯所说的“寡头铁律”的一个例子，即所有组织（即使该组织建立在彻底的平等原则之上）最终都将发展成精英统治（即寡头统治）。 [14] 表面上没有老板的威尔乌不仅有老板，甚至还有统治精英！
正如前文所述，即便像维基百科这样高度去中心化的项目也有创始人、设计者、协调者和仲裁者。维基百科的运营由一个复杂且多层次的，涉及职能、责任、政策、指导方针以及根本原则的综合系统来管理，其中各类岗位职能包括服务者、监督者、管理员、编辑、审核人员以及其他人员。这并非固定的规则，而是需要讨论、协商，并在共识的基础上进行修订，但无论如何它们仍然是规则。总之，维基百科拥有一整套结构和流程来管理其运营。
维基百科说明了寡头铁律的另一个方面：即使没有正式的科层制结构，某种科层制度也会不可避免地出现。在一篇发表于2016年的论文中，印第安纳大学的两位研究者分析了长达15年的数百万个维基页面和用户数据，研究了非正式规范及其实践的产生，如版权资料的使用、拼写与语法规则以及用户间争议的解决方式等。他们发现大多数规范都是由一小部分初始用户在早期建立的，这与通常所做的假设——规则产生于去中心化的大众生产
中——正相反，这些规范也没有随着网络的发展而演变。“这个网络演变是一个非常保守的过程，在网络发展过程中，其早期特征得以保留，在某些案例中甚至得到了强化。我们的发现与大众生产系统中寡头统治的‘铁律’是一致的。”
[15]
仔细考察就会发现，许多像威尔乌那样去中心化、扁平化、无老板的组织事实上根本不是无老板。在进一步检验这些公司之前，让我们先从更宽泛的视角来考察无老板公司这一叙事的起源。这些观点真的那么新颖吗？如果不是的话，为什么这些说法如今会引起这么多的关注？
[1] Alex Hern, “Valve Software: Free Marketeer’s Dream, or Nightmare? The First Anti-Cap Software Company,” New Statesman , August 3, 2012, www.newstatesman.com/blogs/economics/2012/08/valve-software-freemarketeers-dream-or-nightmare（访问于2021年4月21日）。
[2] Ryan Cooper, “How Capitalism Killed One of the Best Video Game Studios,” The Week , June 4, 2019, theweek.com/articles/844962/howcapitalism-killed-best-video-game-studios.
[3] Valve Corporation, Handbook for New Employees (Bellevue, WA: Valve Press, 2021), 46.
[4] Don Tapscott and Anthony Williams, Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything (New York: Portfolio, 2008); Ori Brafman and Rod A. Beckstrom, The Starfish and the Spider: The Unstoppable Power of Leaderless Organizations (London: Penguin, 2006); Clay Shirky, Here Comes Everybody: The Power of Organizing Without Organizations (New York: Penguin, 2008); Jacob Bøtter and Lars Kolind, Unboss (Copenhagen: Jyllands-Posten, 2012); Gary Hamel and Michele Zanini, Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them (Boston: Harvard Business Review Press, 2020).
[5] Vivian Giang, “What Kind of Leadership Is Needed in Flat Hierarchies?,” Fast Company , May 19, 2015, www.fastcompany. com/3046371/what-kind-of-leadership-is-needed-inflat-hierarchies（访问于2021年12月30日）。
[6] Justin Bariso, “This Email from Elon Musk to Tesla Employees Describes What Great Communication Looks Like,” Inc. , August 30, 2017, www.inc.com/justin-bariso/this-email-from-elon-musk-to-tesla-employeesdescr.html.
[7] “Saving David Brent,” The Economist , August 15, 2011.
[8] Alfred P. Sloan Jr., My Years with General Motors (Garden City, NY: Doubleday, 1964).
[9] Frederic Laloux, Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Millis, MA: Nelson Parker, 2014).
[10] Tom Peters, Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution (New York: Alfred A. Knopf, 1987); Tom Peters, The Pursuit of Wow! Every Person ’ s Guide to Topsy-Turvy Times (New York: Vintage, 1994).
[11] Edwin A. Abbott, Flatland: A Romance of Many Dimensions [1884] (New York: Dover Thrift, 1992).
[12] Philippa Warr, “Former Valve Employee: ‘It Felt a Lot Like High School,’” Wired , July 9, 2013, www.wired.com/2013/07/wireduk-valve-jeriellsworth/.
[13] André Spicer, “No Bosses, No Managers: The Truth Behind the‘Flat Hierarchy’ Facade,” Guardian , July 30, 2018, www.theguardian.com/commentisfree/2018/jul/30 no-bosses-managers-flathierachy-workplace-tech-hollywood.
[14] Robert Michels, Political Parties: A Sociological Study of the Oligarchical Tendencies of Modern Democracy , translated by Eden Paul and Cedar Paul (New York: Free Press, 1915). 诺曼·科恩（Norman Cohn）的经典作品饶有趣味地描述了一种组织，它们表面上是无老板的，实际上却崇拜强大的领导者。参见： The Pursuit of the Millennium: Revolutionary Millenarians and Mystical Anarchists of the Middle Ages [1957] (Oxford: Oxford University Press, 1970)。伍迪·艾伦（Woody Allen）1971年的电影《香蕉》（ Bananas ）就是围绕这一主题展开的。
[15] Bradi Heaberlin and Simon DeDeo, “The Evolution of Wikipedia’s Norm Network,” Future Internet 8, no. 2 (2016): 14.