卓越领导者的五种习惯行为

成为优秀的领导者是不容易的。

它需要深入的思考、爱心、洞见、投入和精力。

——玛丽·戈德温

我们仔细回顾了数千个个人最佳领导案例，从中得到的重要经验是，无论是在什么背景下，人们为成就卓越所采取的行动，相同点远远多于不同点。我们不断发现，那些引导他人开拓前进的人，无论在什么时代或背景下，都遵循着惊人的相似行为。

我们发现，不管时代和环境如何不同，那些能够领导他人开创出一条新路的人都具有相似的经历。虽然每位领导者的经历各有特点，但都拥有一些共同的习惯行为。我们把这些共同的习惯行为提炼出来形成了“卓越领导者的五种习惯行为”。领导者要带领组织创造卓越成就，就需要展现出以下五种习惯行为：

● 以身作则

● 共启愿景

● 挑战现状

● 使众人行

● 激励人心

这五种习惯行为不是我们的研究对象或某些精心挑选的明星才拥有的专属特质。领导力不是取决于性格，而是取决于行为。任何人在面对领导力挑战的时候都可以展现出这五种习惯行为。领导力是带领他人和组织到达从未到过的地方。挑战让人们超越平凡，成就卓越。

这五种习惯行为并不是领导者在某个特殊时刻的偶然行为的总结。它经受住了时间的考验。30多年来，领导的情境发生了巨大的变化，但领导力的内涵没有改变。今天的卓越领导者与我们1982年开始研究时的结果比较，他们的基本行为和行动也没有改变。每个最佳领导经历的故事，数百万被调查者和数百名学者基于实证的研究，都一再证明了卓越领导者的五种习惯行为是全球领导者的“操作系统”。

在本章的后续部分，我们将简要介绍“卓越领导者的五种习惯行为”中的每一种行为，并给出一些简短的案例来说明领导者在各种不同的情况下是如何展现这些行为以成就卓越的。你在本书第2～11章深度探索这五种习惯行为的过程中，将会看到100多位领导者应对现实挑战的真实案例。

以身作则

职务可以任命，尊重要靠赢得。文斯·布朗是一项大型军事项目的副经理，他的个人最佳经历是“我为团队树立行为榜样”。他说：“这对建立团队信任至关重要。赢得信任需要以身作则，我要确保自己说到做到。我不会要求团队成员去做我自己都没有做到的事情。”同样，布洛克·加斯是一个骑兵排的排长，他说：“我让团队成员看到我在工作中总是全力以赴，因此，当我要求他们付出额外的努力时，他们就会心甘情愿地去做。”卓越领导者知道，如果他们希望他人投入并达到最高标准，他们就必须成为行为榜样。

你如果想以身作则，就必须先明确自己的指导原则。你必须澄清自己的价值观，找到自己的心声。个人最佳领导经历研究表明，你要坚守自己的信念，首先必须明确自己的信念。当你明白你是谁，你相信什么，你就能诚实地表达你的价值观。

阿帕纳·蒂瓦丽是世界上最大的电子商务零售商之一的高级经理，她在个人最佳领导经历中发现：“当我更多地和别人谈论我的价值观时，我就能更好地理解这些价值观。”当然，她也意识到她的价值观并不是唯一重要的，团队中的每个人都有指导他们行动的原则，每个人都有自己珍视的价值观。因此，领导者必须和所有团队成员明确大家践行的共同价值观。这需要让每个人都参与创建共同的价值观，并就某些价值观的重要性达成一致。阿帕纳说：“人们更容易践行自己认同的价值观。”另一个好处是，“当有人做出不一致的决定时，处理起来也就容易一些。当有人违背某个价值观时，领导者就必须纠正，否则他们就有可能传递出一个错误的信息：违背价值观也无所谓”。领导者只是滔滔不绝地宣贯价值观是远远不够的。领导者的行为比语言更重要，它能够反映出领导者是否认真对待自己所说的话。言行必须保持一致。卓越领导者还必须树立榜样，与团队的共同价值观保持一致。他们要通过日常行动展示他们对自己和组织价值观的坚定承诺。

个人的最佳成就都是通过坚持不懈、坚定不移、努力胜任和兢兢业业而获得的。让我们感到震惊的是，领导者往往是通过简单的小事来树立榜样的。这些小事可能包括与他人休闲聊天、并肩工作，讲述让价值观变得鲜活的故事，在不确定的时刻站出来，或者提出问题让人们思考价值观和优先事项。“以身作则”的本质是领导者通过躬身入局、率先垂范的行动来赢得领导的权利与尊重。人们首先追随的是你这个人，然后才是你的工作计划。

研究表明，如果领导者真的能够做到“以身作则”，那么，99%的下属就会向他人夸赞他是一位好领导，从而口碑相传，形成领导者的信誉。在“以身作则”这种行为的践行中，领导者获得的评分只要高于平均数，下属认为你是一位好领导的比例就比那些低于平均数的领导者高出28%。对于那些很少践行以身作则的领导者来说，被下属评分认为是高效领导者的可能性只有大约4%。

共启愿景

当人们向我们描述他们的个人最佳领导经历时，他们讲述的总是那些他们为组织描绘了激动人心、富有吸引力的未来的时刻。他们对未来充满憧憬和梦想。他们绝对相信这些梦想，并且相信他们一定能够成就卓越、实现这些梦想。每个组织、每次社会运动都始于一个愿景。愿景是创造未来的力量。

领导者展望未来，想象令人激动的、崇高的各种可能图景。你需要带来改变，创造一些他人之前没有创造过的东西。在开始一个新项目之前，你需要对过去有清醒的认识，并对未来成功的样子有一个清晰的愿景。领导者从组织的历史中吸取教训，他们对组织的未来表现出独特而乐观的看法。普吉·班纳吉是一家提供全方位人力资源解决方案公司的产品经理，她在回顾个人最佳领导经历中意识到，“我的责任始终是向我的团队和所有利益相关者传达组织的全局和愿景”，因为人们需要知道他们“为什么”要做这些事情。

很多人认为描绘愿景是领导者的专属工作，而现实是人们想要参与描绘愿景，你不能命令他人做出承诺，你必须激发他们做出承诺。你必须通过描绘共同的愿景来感召他人想要为共同的愿景努力奋斗。普吉说，她在项目的“发起、设计、开发到最终发布”的每个步骤中都确保自己向团队成员传达了“我们正在做的每件事都是在朝着一个共同的愿景努力，我们的交付成果与愿景相一致”。领导者要确保和团队成员一起看到工作的意义，团队的贡献是全局的一部分。这种群策群力的参与比领导者宣扬自己的愿景要有效得多。

在这个快速变化和不确定的时代，人们想要追随那些能够克服今天的困难，想象一个更加美好的明天的人。为了拥抱愿景并将其变成自己的愿景，人们必须将自己视为愿景的一部分，并能够为实现这一愿景做出贡献。领导者通过向下属展示什么是共同的梦想，以及如何实现共同的利益来建立共同的使命感。

领导者通过表达出对愿景的热情和兴奋来点燃他人身上的激情。高级客户经理艾米·麦特森·德洛汉在个人最佳领导经历中描述道：“你不可能全身心地投入一个自己不相信的愿景。领导者对愿景的激情会感染整个团队，使团队相信这个愿景值得他们全力以赴去追求。”

实证研究数据也支持了艾米的观点。对于那些在LPI问卷测评得分排在后五分之一的领导者，只有3%的下属认为他是高效的。相比之下，对于那些践行共启愿景行为的频率排在前五分之一的领导者，有超过二分之一的下属认为他们是高效的领导者。

挑战现状

挑战是成就伟大的熔炉。每个最佳领导经历案例都包含了一次改变现状的经历。没有人能在保持现状的前提下成就卓越。不管具体情况如何，你都需要通过战胜逆境、拥抱机会来实现成长、创新和改进。这一点的重要性在LPI调查中下属给予领导者的评价那里得到了证实。对于那些很少挑战现状的领导者，很少有下属（不到十分之一）认为他们是优秀的领导者，这是因为当领导者没有创造创新的氛围时，团队就不可能成就卓越。那些经常挑战现状的领导者相比于那些很少挑战现状的领导者，有超过4倍的下属强烈向他人夸赞他们。

普通团队和卓越团队的区别在于他们如何应对挑战与挫折。如果你总是积极主动，你就会专注于未雨绸缪；如果你总是被动反应，你就只能当一个救火队长。领导者不会消极等待幸运女神的眷顾，他们选择冒险进取。

斯里纳特·瑟萨哈里·那加拉杰回顾自己在印度一家跨国电子产品制造公司时的最佳（也是第一次）领导经历时说：“当事情同预期发展不一样的时候，我们继续进行试验，挑战彼此的想法。我们允许不同、宽容失败，更重要的是有机会从失败中学习。”他通过主动尝试和从经历中学习，推动项目持续向前发展。

领导者是开拓者，渴望迈向未知的世界。但是领导者并不是新产品、新服务或新流程的唯一创造者和创意来源。创新更多地来自客户、供应商、实验室和一线的人员，而不是来自领导者。有时，正如我们在新冠疫情最黑暗的日子里所了解到的那样，戏剧性的外部事件可以将个人和组织推向全新的环境，迫使他们以新的方式思考、创造和行动。创新更多地来自倾听而不是告知，你必须不断地留意自身和组织之外的世界，注意到其他组织开发的新的、创新的产品、流程和服务。领导者需要通过积极主动和从外部获取创新的方法来寻找改进的机会。

创新和改变意味着要不断试验和冒险，所以，领导者的主要贡献在于营造一种大胆尝试的氛围，识别好创意，支持那些愿意挑战和改变现有组织的创意，并愿意为此承担失败的风险。那些认为多次失败的人就能成为领导者的观点也是荒谬的。任何成功都不是类似于买足够多的彩票。有一种应对尝试过程中潜在的风险和失败的方法，就是不断取得小小的胜利，从经历中学习。大卫·奥贾基安在亚美尼亚慈善联盟的筹款经历说明了这种“小小的胜利”方法的重要性。

2020年10月，亚美尼亚慈善联盟发起了“援助阿尔萨赫”活动来帮助亚美尼亚因被袭击而流离失所的家庭。作为当地“青年职业人士”分会的主席，大卫与亚美尼亚慈善联盟办公室和全球许多其他分会一起成功组织了这项募捐活动。他认为活动成功的关键在于将项目分解，这有助于让大规模的人道主义倡议活动更易于管理和实施，“允许每个分会因地制宜地采用他们认为合适的工作方法，而不是让他们在实施过程中感到不堪重负”。这个分散实现“小小的胜利”的方法，让每个分会都可以尽其所能，有序实施。通过这种方式，每个分会都可以在当地社区启动提高人们对援助活动认识的最佳方式，总结自己在实施中可以学到什么，并与其他分会分享最佳做法。尽管他们面临各种挑战，最终各个分会都找到了筹集资金的创新方法，这极大地增强了每个人对项目的信心，并愿意继续参与其中。

学习方法和领导者成就卓越所采取的方法密切相关。领导者总是从错误和失败中吸取经验教训。生活就是领导者的实验室，卓越领导者会利用它尽可能多地进行各种实验。最好的领导者都是最好的学习者。他们从失败和成功中学习。

使众人行

单靠一个人的力量，伟大的梦想无法变成现实。实现梦想要靠团队的努力，要依靠精诚的团结和持久的关系，要有非凡的能力和沉着的决心，还要有团队协作和个人的担当。我们在回顾了数千个个人最佳领导经历案例后发现，判断一个人是否走在成为领导者的正道上的一个简单方法是，看他使用“我们”这个词的频率。这些领导者在谈论自己的个人最佳领导经历时，他们使用“我们”这个词的频率是“我”的三到四倍。就像许多人在回顾自己的个人经历时一样，Stealth Technology创业公司的联合创始人苏什玛·波普说：“领导者需要授权给下属。没有人可以独自工作。领导力的根本在于保持开放、集思广益，并在决策过程中给予每个人发言权。一个基本的指导原则是，团队比任何个人都要重要。”

领导者通过建立信任和增进关系来促进协作。这种团队协作意识远远不只是让几个下属或亲密的知己参与其中。你必须让每个事关项目成功的人都参与进来，让每个人都与项目结果息息相关。未来，随着人们越来越需要更多的包容以及“随处办公”，卓越领导者需要找到创造性的方式与更多样化的员工建立关系。

领导者清楚地知道，如果追随者感到自己弱小、依赖他人或者被疏远，他们就不会尽其所能，或者长时间留在组织中。领导者要通过 增强自主意识和发展能力来增强他人的实力 ，让人们全力以赴，甚至超出自己的预期。领导者要激发他人做到最好。领导者知道，当人们感到有自主权和主人翁意识时，他们更有可能投入工作，并产生非凡的成果。领导者的工作是要让人们感到强大、有胜任力和有责任感。卓越领导者不会大权在握；他们懂得授权，让每个人都承担责任，从而成就卓越。

领导者要把注意力放在满足他人的需要而不是自己的需要上，才能建立起大家对自己的信任。人们越信任自己的领导者和同事，就越敢于冒险、愿意改变，不断继续前进。安克·杰斯瓦尔是一家跨国科技公司的项目经理，他在个人最佳领导经历中解释了他如何“努力建设具有创造性和支持性的工作环境，让大家认同团队的成功优先于个人的成功，培养相互信任的关系”。他认识到“授权下属，使他们能够参与领导和取得成功”是多么重要。当人们获得信任，并拥有更多的信息和自主权时，他们更有可能全力以赴地创造非凡的成果。LPI调查数据支持了这一结论。研究表明，下属的工作动力与上级领导者给予他们完成工作的自主权成正比。

激励人心

攀登顶峰的路程艰辛而漫长，人们会感到筋疲力尽、充满挫折感，不想再往前走，总是想要放弃。领导者要用真诚的关心鼓舞他们奋发向前。安妮·莫泽是一家公司的高级副总裁，她在个人最佳领导经历中认识到了这些行为是多么重要：“领导者要庆祝并给予团队和个人恰当的认可。认可是证明团队和个人贡献的价值的一种好方法。这增强了他们的信心，使他们愿意在未来更加努力。”

领导者通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献。认可他人可以是一对一的，也可以是大家一起的；可以是很有戏剧性的表达，也可以是简单的点赞；可以是非正式的活动，也可以是非常正式的表彰大会。认可员工的贡献并创造一种庆祝文化，是领导者工作的一部分。在我们收集的案例中，有成千上万的个人认可和集体庆祝的案例——从手写的感谢信到精心策划的“This Is Your Life”庆祝仪式。全球医疗设备公司资深临床助理研究员伊可塔·马力克注意到，许多人都感到没有得到足够的重视和缺乏团队凝聚力，因此，她组织了一些公司出资的欢乐时光和团队活动，以实现“让团队成员放松，增进相互了解和打造团队精神”的目的。她解释说，她在每两周的会议上公开表扬她的队友们的辛勤工作：“这真的能让他们心情愉悦。我过去常常认为，项目总监或者经理的表扬会让一个项目做得更好，但我后来认识到，表扬并不一定来自上级领导者，同事之间的相互认可也非常鼓舞人心。”

领导者工作的一部分就是要赞赏人们的贡献，在组织中创造一种庆祝文化，让大家一起庆祝价值观的践行和取得的胜利。认可和庆祝不同于娱乐和游戏，尽管庆祝过程中有很多的乐趣，也有很多游戏是非常鼓励人的。激励人心是一件充满趣味和严肃的事情，让大家看见组织重视论功行赏、弘扬先进。当组织以一种发自内心的、真诚的方式来举办庆祝会和表彰仪式时，就会在员工中建立起一种强烈的集体认同感和团队精神，从而帮助团队度过艰难的时期。在实现一个关键的里程碑目标之后，领导者把团队成员聚集在一起进行总结和表彰，可以强化这样一个事实，即团队比个人能够取得更大的成就。在工作之余进行人际互动，能够强化团队的人际关系，从而增进信任，改善沟通，增强团队内部的联系。

认可和庆祝需要有针对性和富有个性化。正如一家全球房地产公司的项目总监艾迪·泰所认识到的：“你不能装模作样地进行认可和举办庆祝活动。激励人心可能是所有领导者面临的最困难的工作，它需要你展现出最大程度的诚实和真诚。”

他认为，真诚的认可和庆祝“会对那些被感动和激发的人产生最重大、最持久的影响”。很多领导者很重视完成任务，却不愿花时间去认可他人的贡献。如果你不能激励人心，就不要指望你的同事会说你是一个好的领导者。LPI测评的数据表明，那些认为他们的领导者经常激励人心的下属与那些认为领导者很少激励人心的下属相比，说你是一个好领导者的比例相差四倍以上。

这五种领导者的习惯行为——以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心——为那些想要在领导岗位上做到最好的领导者提供了一个操作系统，并且有大量有力的证据表明，这五种习惯行为对于领导者至关重要。卓越领导者的五种习惯行为中包含了成为卓越领导的基本行为。我们称之为卓越领导者的十项承诺，它们和五种习惯行为一起展示在表1.1中。

这十项承诺是解释、理解、欣赏和学习领导者如何在组织中成就卓越的模板，它们定义了领导者需要展示的行为和养成的习惯行为。第2章至第11章将对每个问题都进行深入讨论。数百项研究报告表明，卓越领导者的五种习惯行为对人们和组织的敬业度与绩效产生了重要的积极影响。我们将在下一章重点介绍这些研究。在接下来的章节中，我们将通过大量的例子阐明这个领导力操作系统的价值。