第3章
树立榜样

领导者最重要的行动是树立榜样。

——艾丹·巴尔·萨德

史蒂夫·斯卡克是美国西南部一家制造厂的新任经理，他上任之后很快注意到，管理团队多年来一直在讨论建成“世界一流工厂”的愿景。于是，他们就“世界一流工厂”的定义进行了讨论，并一致认为建立强大的安全文化和良好的现场管理应该是首要任务。但在环顾工厂四周之后，史蒂夫发现在客户来访接待方面做得并不理想。事实是，每当有客户即将来访时，史蒂夫就必须提醒大家要努力做好工厂卫生，包括派人去工厂、停车场和道路上打扫卫生。史蒂夫意识到必须从源头上解决这个问题，而不是临时性的卫生突击。

一天，史蒂夫出去就餐之后，去一家五金店买了一个大塑料桶。他在塑料桶表面贴上“世界一流工厂”的字样。史蒂夫回忆说：“那天下午，我在工厂里四处转悠，把散落的垃圾捡起来放进桶里，直到都装满了。我带着这一桶垃圾穿过厂区，在众目睽睽之下把垃圾倒进了一个大垃圾桶，然后默默地离开了。这件事情很快在员工中传开了，员工们都在说我拿着一个桶在工厂捡垃圾。”

史蒂夫每次带着塑料桶出去捡垃圾的时候，他都确保让别人看见。时间没过多久，越来越多的经理们也开始在工厂各处捡垃圾，为下属做榜样。一段时间之后，当史蒂夫穿过工厂时，工人们会问他找到了多少垃圾。如果他的桶是满的，他会经过工厂主管的办公室，并提着桶让他看。史蒂夫的做法为大家树立了榜样。

他的这个行动不仅让工厂的卫生状况得到了根本改善，还让大家想出了很多如何让厂区清洁工作做得更好的新创意。之前，重要区域的垃圾桶被搬走了，如今又搬了回来，以方便大家收集垃圾。工人们经常主动捡拾垃圾、打扫卫生，让工厂时刻保持清洁。

史蒂夫告诉我们：“我通过一个简单的决定和做法，以身作则地把我的行为和共同的价值观（保持厂区清洁）联系起来。这让我在现场管理这个重要的问题上‘找到了自己的心声’。我把这个行为变成了每个人的自觉行为。在很短的时间里，很多人都自觉践行了这个价值观。”

史蒂夫的故事展示了以身作则的第二个承诺——领导者要为他人树立榜样。他们抓住每个机会向他人展示他们在努力实现自己信奉的价值观和愿望。如果人们没有看到你的行动，他们就不会认为你说的是认真的。你通过言行一致树立榜样来领导他人去践行共同的价值观。这是你证明个人承诺的主要方式，也是你让自己的价值观为人所知的重要方式。

你要成为一名卓越领导者，就必须言行一致地践行价值观。你必须把你和大家的主张付诸行动。你必须成为其他人效仿的榜样。你领导的不仅仅是你自己而是一群人，因此，你还必须确保你的同事的行动与组织的共同价值观保持一致。 你的一个重要工作是让大家明确组织的使命、愿景和价值观，它们为什么重要，以及它们是如何服务组织的 。作为领导者，你要教导、指导和引导他人将他们的行为与共同价值观保持一致，因为你不仅要对自己的行为负责，也要对他们的行为负责。

要为他人树立榜样，你就需要：

● 践行共同价值观。

● 教导他人践行共同价值观。

在实践这些要义的过程中，你要成为践行组织价值观的榜样。你要创造一种团队文化，让每个人都致力于与共同价值观保持一致。

践行共同价值观

成为领导者就是要成为一个好的榜样，并且言行一致。

只有这样，你才能说服别人言行一致。

——汤姆·布拉克

领导者是组织共同价值观的代言人。你的使命是向世人展示组织的价值观和标准，你的责任是竭尽全力地践行组织价值观。人们都在看着你的一言一行，他们在判断你对自己所说的话是否当真。你要认真考虑自己所做的每个选择和行动，因为人们是根据这些信号来判断你是否言行一致的。

在组织中，仅有领导者的个人榜样作用还是不够的。研究人员发现，那些能够领导组织持续实现目标、提升组织实力和发起建设性变革的领导者，相比那些在这些方面做得差的领导者，他们的下属更可能更好地践行共同价值观。当下属认为领导者是践行共同价值观的榜样时，他们也更可能成为践行共同价值观的榜样。一项关于“行为诚信度”的研究表明，领导者言行的一致性对下属的信任度和他们的业绩表现有很大的影响。因此，当你明确自己的价值观和绩效的期望时，你也是在明确你对团队成员的期望。你为大家树立榜样就是践行共同价值观的最佳方式，也是在教导他人成为践行自己价值观的榜样。

伊玛尼·威廉姆斯从事护士工作20多年，她对自己的家庭、团队成员的家庭以及患者的家庭充满热情。新冠疫情暴发几个月后的一天，她在重症监护室查房。由于新冠疫情的原因，她发现患者们的家人都不在身边。她偶然听见一位护士和一位医生交谈，她停下来询问发生了什么，她可以提供什么帮助。护士说她的一名患者需要上呼吸机，她建议先打一个电话给患者家人进行沟通。然而，其他同事希望迅速采取行动，以便把呼吸机转移给其他患者使用（但是重症监护室里挤满了重症患者）。

伊玛尼知道在这种情况下该怎么办。她询问大家，患者是否可以通电话。大家说他目前病情稳定，应该可以。尽管时间是早上6点，伊玛尼还是给患者的妻子打了电话。对方在听到铃声后就立刻接听了电话。她要求患者妻子向家人通报最新情况，并在患者使用呼吸机之前与他进行交谈。患者在得知这个信息时，流下了感激的泪水，他感谢有机会在上呼吸机之前与妻子和孩子交流。他之所以会有这样的对话机会，是因为伊玛尼和医院十分明确和重视践行以患者与家庭为中心的价值观。伊玛尼根据这些价值观做出了正确的决策，为员工们树立了榜样。

当天晚些时候，患者的孩子向伊玛尼表示了感谢。因为这是他们最后一次与父亲交谈，他们的父亲在上呼吸机几小时后因病去世了。

如图3.1所示，下属信任领导者的程度和他们观察到领导者履行承诺的频率之间存在着显著的正相关关系。对于那些被下属报告几乎总是言行一致的领导者来说，这两个变量之间存在显著的正相关关系。人们不信任那些言行不一的人。

行胜于言。领导者的挑战不是要找到最好、最酷、最深刻、最受欢迎或政治正确的价值观，而是如何忠实地践行你所信奉的价值观。领导者每天面临的挑战是如何确保行动中的价值观与所信奉的价值观一致。我们在研究中发现，当领导者处于最佳状态时，他会认识到有目的的示范对于聚焦人们的注意力、精力和努力至关重要。

你要示范如何践行价值观，可以采取以下四个重要的行动：合理安排时间，关注重点事项，提出关键问题，以及乐意接受反馈。这些行动让你践行共同价值观的行动变得可见和有形。每个行动都是你展示原则和立场的机会。

明智地安排时间和注意力

如何安排时间是显示工作重要性的一个最清晰的指标。你把时间投入在你强调的重点上，表明你把宝贵的资源和精力放在了践行价值观方面。无论这些价值观是什么，如果你想让人们相信它们对你至关重要，你就必须在日程安排上充分体现出来。

例如，如果你重视客户服务并认为店面管理者很重要，那么，你就要优先安排时间去现场和他们交流，了解情况、提供支持、鼓舞士气；如果你强调聚焦客户（或顾客、患者、学生、下属），那么你应该优先安排时间和他们在一起。如果你认为多样性、公平性和包容性至关重要，那么你就要确保在招聘、选拔和留住员工中充分体现出来。如果你认为创新是关键，你就需要优先安排时间参观实验室并参与相关讨论。当你在你认为重要的事情上面优先投入足够的时间时，你就赢得了别人的信任。

布伦达·阿霍是一家大型地区分销公司的业务发展总监，他的经历很好地说明了这一点。有一天，计划休假一周的布伦达的上级领导带着家人去机场准备出发。但就在此刻，公司收到了他们最大的客户之一关于设备新安装程序的投诉。她的上级领导立刻赶到客户那里，亲自向客户介绍了这个新程序。他让每个人都认识到高质量的周到服务的价值以及对销售的重要性，并告诉客户，他们的参与和及时反馈对项目的实施至关重要。遗憾的是，客户表示，由于跟进不力、响应时间过长以及安装人员缺乏专业精神，新程序不仅没有助力销售，反而成了累赘。

那一刻，这位上级领导处在了十字路口。他承诺带家人去度假，还向客户承诺要亲自负责这个项目并欢迎客户及时反馈意见。他必须想方设法地兑现他的两个承诺。他让家人先去度假地，他将在解决客户问题之后前去和他们汇合。经过两天的紧张工作，他们成功地解决了客户的问题，上级领导才赶去和家人度假。上级领导的这个以客户为中心的行为给布伦达上了一课。

这位上级领导之所以能够赢回客户的信任，是因为他履行了对他们的承诺，及时响应客户反馈的问题并立刻采取行动去解决，他在时间安排方面优先投入。他还动员他的团队与他一起努力做好言行一致、践行价值观。他对自己的客户和家人都信守承诺。

以身作则会极大地提升领导者的信誉。没有信誉，你就一无所有，如果人们不信任你，他们就不会追随你。

树立榜样需要你做出与价值观一致的选择，即使这很困难并且需要权衡。这通常需要你做到早到、晚走、努力工作，并全力以赴。你要成为第一个重视价值观的人。无论你的价值观是关于家庭、团队合作、清洁、安全、服务、快乐还是其他的，你都需要通过优先安排和投入足够多的时间来体现它的重要性。

领导者必须为共同价值观设立标准。如果你自己没有践行这些价值观，你的宣扬就没有可信度。此外，如果你没有可信度，这些价值观就变得毫无意义，只不过是一纸空文而已。澳大利亚电信公司的客户营销主管泰伦·奥尼尔深以为然，他不仅展示了以身作则的重要性，还展示了如何让其他人言行一致地践行自己的价值观。

泰伦的工作是大幅提高客户的保留率和参与度。他意识到需要从根本上改变组织的运营习惯，尤其是坚守以客户为中心的共同价值观。然而，由于同事们已经非常忙碌，他们并没有对这项新计划给予太多关注。因此，泰伦把注意力转向改变人们的行为，并从他自己开始。那些不直接面对客户的团队成员都获得了一份客户名单，他们被要求进行客户满意度调查。

一开始，每个人都讨厌打电话，但泰伦的行动改变了他们的看法。泰伦亲自打电话和调查客户，甚至是在下班时间也继续做。他会拜访呼叫中心，并接听调查电话；他会和接线员讨论调查结果；他也会在周末去做“神秘调研员”，以了解一线工作人员在卖场与顾客如何沟通。然后，他会在周一开会时跟团队分享他的观察和思考。他的一个团队成员告诉我们：“泰伦总是以身作则。他和我们一起深入一线，尽可能多地接触客户，了解客户的想法和感受。他亲自解决他所发现的各种问题。使得每个人都想努力投入，像他那样成为践行公司价值观的榜样。最初，我们都找借口不打调查电话或跟进其他项目的变革计划。但他的行动改变了我们每个人。”

这些案例都验证了领导力黄金法则的重要性： 己所不欲，勿施于人 。你如何投入自己的时间向他人表明了他们对自己、团队、任务和价值观的承诺是认真的。你不能只是说说，你必须投入实践，这需要你卷起袖子躬身入局，而不是袖手旁观。

使用恰当的语言

请尝试在组织中用一天的时间谈论组织，却不使用“员工”、“经理”、“老板”、“高管”、“下属”或“层级”等词语。你会发现要做到这一点很困难，除非你是来自使用其他词语来表达这些含义的组织，比如“合伙人”、“同事们”、“团队成员”、“合作伙伴”或“追随者”。我们所有人都习惯于使用某些词语来描述组织生活，这些词语能让我们以一种特定的思维模式思考我们的角色和关系。

卓越领导者理解和重视语言，因为他们懂得语言的力量。语言不仅仅能表达一个人的思想和信念，还能描绘出人们希望与他人一起创造的画面，以及他们希望他人如何行动。你选择使用的词语是定义态度、行为、结构和系统的概念的隐喻。加里·哈默尔是世界上最具影响力和打破传统的商业思想家之一，他指出：“管理的目标通常是使用‘效率’、‘领先’、‘价值观’、‘优势’、‘专注’和‘差异化’来描述的。这些目标很重要，但它们缺乏感召人心的力量。领导者必须找到方法，为平凡的商业活动注入更深入的、振奋人心的理念，如荣誉、真理、爱、正义和美好。”

你可能认为语言只是语义或文字游戏，但其影响恰好相反。虽然它在本质上很简单，但你使用的词语充满了意义，可以创造画面感，描述历史、传统和信仰。例如，马克·林斯基曾与多个非营利组织合作，他说：“提供反馈和提出建设性批评之间有很大的区别，尤其是在与志愿者合作时。前者是一份礼物，专注于促进学习，而后者专注于纠正错误并削弱学习，因此它会使接受者处于防御状态。”

语言传达的信息超出了单词和短语的字面意思，研究人员发现“一个单词就能影响调节身体和情绪压力的基因的表达”。积极的词语强化大脑前额叶，促进大脑的认知功能，并增强复原力。相反，负面的语言和愤怒的词语会引发大脑发出警报，关注任何对生存的威胁，并部分地关闭大脑中的理性思考中心。

领导者使用的语言和词语塑造了他们的自我形象，以及人们对周围事物的看法。它们促使人们建立一个看待世界的框架。因此，注意你的用词选择是非常必要的。这个看待世界的框架提供了人们思考和谈论事件、想法的背景，并将听众的注意力集中在话题的某些方面。这个框架影响人们如何看待和理解周围发生的事情。诸如上下级关系、自上而下、分类排名等词语，形成了在组织中的等级关系。同事、队友和合作伙伴则是另一种不同的、更具协作性的、围绕着同一个主题的思维框架。“请注意你的语言”，从你的老师在学校批评你用词不当的时候开始，就演变成了一个全新的意义。现在，我们要为其他人如何思考和行动树立榜样。

提出有意义的问题

当你提出问题的时候，你就把对方引到了思考之旅。你的问题指引了对方思考的方向，并把注意力集中在寻找答案上。这些问题也让对方知道你最在意的是什么。例如，如果你问：“你今天为了和同事合作完成工作做了什么？”你就正在发出一个关注合作重要性的信号。如果你问：“你今天做了什么来降低业务成本？”你就发出了另一个不同的信号。这两点都是有道理的，但它们表明了不同的优先级。你的问题是一个无形的指挥棒，体现了你的信念，以及对值得关注和投入的价值观的重视程度。

研究人员指出“提问是一种独特的强大工具”，可以促进思想交流、促进学习、促进创新、促进团队融洽和信任。领导者的提问表明了特别的关注。他们要求下属关注具体的事项，如运营成本、客户服务、包容性、质量、信任或市场份额等问题。领导者的提问表明了应关注哪些价值观以及应投入多少精力。你的问题将人们的注意力引到一个特定的方向，你提出的第一个问题是表明你的关注方向和优先级的最清晰指标。

当我们研究领导者如何让人们认识到组织的关键问题或组织变革时，显然，领导者的提问习惯对组织成员的注意力有着显著的影响。例如，一家大型公用事业公司的区域经理盖尔·梅维尔告诉我们，她是如何让人们的注意力从关注收入转向关注客户满意度的。她每天都在“宣导要以客户为中心。我每天都询问客户代表，客户对我们的服务有什么看法”。在员工会议上，她的第一个问题总是集中在客户满意度上。

提问使人进步。它能使你跳出自己的思维陷阱，开阔眼界，为自己的观点负责。要提出好问题而不是直接给出答案，将迫使你注意听取下属的意见。这会让对方感到你尊重他们的想法。如果你想要知道他人在想什么，你需要在发表意见之前征询他们的意见。你在决策之前征询其他人的意见，可以提高他们对决策的支持，防止决策考虑不当或遭遇反对。

约书亚·弗雷登堡受命去负责一家业绩下滑的体育用品店，他认识到需要全体员工都参与到寻找改善销售业绩的方法中。例如，他让每个人都去产品线，选择他们想要的雪橇或滑雪板。然后，他让他们挑选喜欢的绑带和靴子。几分钟之后，约书亚问他们在做选择时在想什么。他让他们闭上眼睛，想象一下使用这些新装备会带来的体验：“感受寒冷，倾听狂风呼啸，呼吸山中的新鲜空气。”他的问题让大家思考大多数用户是如何凭情感（而不是技术）做出购买决策的。如同所有卓越领导者所做的那样，约书亚用聚集性问题来重塑员工的思维和他们对销售的态度。

请想一想你在会议、电话和面试中通常会提出的问题。它们是如何帮助你阐明并获得他人对共同价值观的承诺的？你希望你的每位下属每天都关注什么？请认真留意和思考你提出的问题。当你外出时，同事们需要想象你回来时会询问他们什么样的问题？你想要什么证据来证明他们是按照价值观来做决策的？无论你的共同价值观是什么，你都要提出一系列问题，让人们反思共同价值观，以及他们每天做了什么来践行共同价值观。

寻求反馈

如果你从不寻求他人对你的行为进行反馈，你怎么知道你是在说到做到（这是信誉的行为定义）？如果你不知道别人如何看待你，你怎么知道你是言行一致的呢？寻求反馈给你一个只有别人才能看到的、关于你的外部视角。你有了这个外部洞察和反馈，才有机会做出正确的改进。

反馈过程引发了人类两种基本需求之间的冲突：学习和成长的需要，与接纳真实自我的需要。因此，即使看似温和、文雅或相对无害的建议，也会让他人感到愤怒、焦虑、不安或受到严重威胁。大多数人尤其是那些身处领导岗位的人，他们不主动寻求反馈的一个主要原因是害怕暴露——他们不完美，他们不是什么都知道，他们无法胜任工作，他们没有成为应该成为的好领导者。

一家医疗保健机构的领导者莎拉·比约克曼坦承，当她收到LPI测评反馈时，她感到不舒服和焦虑。她说：当我认真看完这份测评报告，与我的培训导师就测评数据进行了多次对话，并开始思考如何改进领导行为时，我认为反馈更多的是一种挑战，而不是挫折。这种反馈不可能总是正面的，我提醒自己，要成为一个好的领导者就需要不断挑战自我，就需要寻求他人的反馈。

正如莎拉认识到的，你需要勇气去寻求反馈，如果没有得到反馈，你就无法成为一名公认的领导者。研究人员发现，那些寻求与自己认知不一致的反馈的领导者比那些只听反馈自己做得好的领导者表现得更好。他们说：“不管你喜欢与否，意识到自己的弱点和不足对于自我改进至关重要。”这些发现与一家跨国高科技公司的测试工程经理洪璐的经历相呼应，她告诉我们，当她“主动向同事和上级领导寻求反馈时，令我非常惊讶的是，每次讨论都取得了很好的结果”。

肖恩·威·李是一家数据存储公司的制造工程总监，他认为寻求反馈在他的整个职业生涯中都很重要：“我利用反馈来进一步提高我的领导技能，找出不足之处，并与团队增进沟通。这促进了他们对我的领导能力的信任，并在同事之间创造了信任的氛围。我总是想要知道我可以做些什么来帮助每个人、团队和我的发展。”肖恩和莎拉等领导者认识到，尽管他们可能并不总是喜欢反馈，但这是他们了解自己在他人眼中形象的唯一方式。

领导者的自我反省、主动寻求反馈的意愿和努力践行新的行为都预示着未来在领导岗位取得成功。然而，在LPI的30项领导行为中，无论是领导者还是他们的下属，“ 我会对自己的行为如何影响他人的表现征询反馈意见 ”这项行为是30项领导行为中践行频率得分最低的。换句话说，领导者及其下属认为践行频率最低的行为，是最能让领导者知道自己需要改进什么的行为！如果你不愿意了解自己的行为对周围人产生的影响，你就无法从他人那里学到很多东西。研究人员发现，那些在寻求反馈方面得分最高的人，在领导力的有效性方面的总体得分是那些得分最低的人的四倍多。

研究发现，最好的学习者都对自己的行为表现感兴趣，这一点尤其需要那些有抱负的领导者重视和培养。艾米·汤姆林森在一家太阳能设备初创公司负责业务发展时，他把“专注于寻求反馈，给他人一个安全的空间和机会来提供反馈”作为自己重点改进的行为。例如，她会有意识地询问同事和上级领导一些问题，比如：“你认为我怎么做才能让会议更高效？你期待我为会议的成功举办做些什么？”艾米的经历在一系列实验中得到了验证，研究人员发现：“当人们寻求建议而不仅仅是反馈时，他们会得到更有效的信息。”那些被要求提供建议的人比被要求提供反馈的人，多提出了34%的改进意见和56%的改进方法。反馈往往与“被评估”联系在一起，并关注已经发生的事情。当一个人被要求提供“建议”时，人们较少关注评估，而更多关注对未来采取的行动提出建议。

艾米还注意到，关注对话过程而不是她自己会导致“许多相关的‘更深层次’对话被激活，同事们坦诚他们面临的挑战，围绕可能的解决方案进行积极、健康的对话”，这就越容易听到真知灼见并以建设性的方式去处理它。反馈的重点不是指责，而是提供一种对所发生的事情和可以学到的东西保持开放与好奇，让所有的问题、错误、误解等都暴露出来，并得到解决。

当然，他人的反馈并不一定是对的或百分之百的客观。你需要与其他人进行核实，以确定你收到的反馈的可靠性。毕竟，很少有人能够全面和客观地了解你。有时，反馈的目的更多的是获取反馈者的信息，而不是收集被评估者的意见。请记住，如果你收到了反馈信息却什么都不做，那么人们就会停止给你反馈。

教导他人践行共同价值观

当你主动担当、率先垂范，你周围的人就会效仿这些品质，并获得激发努力工作的动力，发挥出自己的最佳状态。

——格蕾丝·卡斯塔内达

领导者不是组织中唯一的榜样，你有责任确保你和其他人践行大家达成的共同价值观。人们在关注你如何让他们承担责任——践行共同价值观，以及如何纠正那些偏离价值观的行为。他们在关注每个人的一言一行，你也应该如此。践行价值观不仅仅是你个人的言行一致。每个团队成员、合作伙伴和同事的行为都是表达价值观的信号。因此，你需要找到各种机会，不仅要自己做到以身作则，还要扮演老师和教练的角色，确保身边的人也言行一致。

美国陆军上将诺曼·施瓦茨科普夫是一位创造机会来教导共同价值观重要性的大师。他新任师长的第一天，就通过一件事情展现了领导者如何将一次偶然的机会变成教学的课堂。他上任后的第二天早上就外出跑步。当他来到士兵营房时，他看到一个看起来像奥运会选手的人带领一队士兵从他身边飞跑而过，而远处是一群没能跟上队伍的士兵。他问上尉他们在做什么。

“长官，我们刚刚跑完五英里。”

“太棒了。但后面那些人是怎么回事？”我问道。

“长官，那些人跟不上队伍的步伐。”

“但你跑了，离开了他们。”

上尉困惑地看了他一眼。施瓦茨科普夫说：“请想想，如果你是一名新兵。你来到新的部队，刚刚结束基本训练，感觉很好。但后来你发现你的新部队比你习惯的部队跑得要快。你和他们一起出去训练的第一天，你就努力地跑，试图跟上大家的步伐，直到你筋疲力尽，但你的战友一直在奋力前进，没有人在乎你的死活。这样的团队如何建立凝聚力？”上尉似乎明白了他的想法。施瓦茨科普夫在给上尉建议如何组织不让一个人掉队的晨跑之后，就慢跑离开了，对自己刚刚教会一名年轻军官认识到培养团队凝聚力的重要性感到满意。

虽然许多领导者可能已经放弃了这种偶遇——毕竟，晨跑主要是施瓦茨科普夫自己的锻炼习惯——但他认为这是教导上尉和士兵学习团队凝聚力的一个好时机。领导者首先需要明确自己的信念和价值观，然后寻找每个机会向他人传递共同价值观。

下属报告说，他们的领导者“确保同事遵守已经达成一致的原则和标准”的行为频率与他的领导工作的有效性存在着强烈的正相关关系。82%的下属把那些总是这样做的领导者评为“最佳”领导者。同样，80%的下属把那些几乎总是“努力使大家接受对组织运营最为有利的价值观体系”的领导者评价为他们合作过的最好的领导者。

卓越领导者知道，人们从观察他人如何处理计划外和计划内的事情中学习成长，人们从各种途径听来的故事中学习成长，包括走廊、休息室、咖啡馆、Facebook和Twitter等。卓越领导者知道，考核和衡量什么，就会得到什么。他们还知道，要想创造高绩效的文化，就必须高度重视那些认同共同价值观的人。你要向他人展示公司希望他们做什么，要让他们保持责任心，你需要正确处理好关键事件和讲好故事，确保组织体系能强化期待大家重复的行为。

正确处理关键事件

你不可能计划好生活中的每一件事。即使最有经验的领导者也无法防止意外事件的发生。应对关键的意外事件、偶然事件是每个领导者生活的一部分，特别是在充满压力和挑战的时期，它们也给领导者及其追随者带来了难得的学习机会。关键事件为领导者提供了教导大家采取恰当行动的机会。

例如，一家在线支付公司的内容经理詹妮弗·特伦发现，成为团队的一员意味着每个人都要有相同的优先事项。她在处理一个将对消费者购买方式产生重大影响的项目时，发现购买文档存在严重问题。团队的文案编辑已经对文档进行了多次编辑，并犹豫是否需要退回再次检查。詹妮弗提醒她的队友，工作的目的是要创造“良好的用户体验”——这是公司所有团队成员的共同价值观。于是，文案编辑进行了复核和完善，她们一起想出了一个让所有人都满意的解决方案。詹妮弗告诉我们：“我坚持这一共同价值观，它有助于减少潜在的冲突，鼓励更好的团队合作。”詹妮弗认为在这种关键时刻，她们不仅要解决问题，也要提醒同事们践行共同价值观。

当然，拥有共同价值观也不总是能够确保每个人的行动都是一致的。在某些关键时刻，你必须将价值观大声讲出来，让每个人清楚，让他们能够回到协同工作的共同基础上。在这个过程中，你要理解共同价值观是如何促使你采取行动的。你通过捍卫价值观，表明了拥有共同价值观需要彼此在言行上的相互承诺。

艾米丽·辛格在一家消费品制造商合并两个业务团队的过程中认识到了这一点。她首先明确新团队需要保持持续的沟通，因此经常举行会议，鼓励大家公开讨论，并让每个人都能坦诚地表达自己对工作和新团队的感受。她在建立团队信任的过程中，充分分享信息和自己的客户经验，征求他人的反馈，并寻求和采纳他们关于客户工作的建议。她的一位下属说：“对她来说，扮演最受欢迎的角色很容易，但她选择了做正确的事——她的言行始终如一，最终赢得了大家的信任，让每个人都相信我们是一个团队，同舟共济、甘苦与共。”

处理关键事件是领导者工作的一部分，为领导者提供了即刻展现领导能力的机会。虽然这些事件不能事先明确计划，但你应当牢记詹妮弗和艾米丽的做法——你要将行动和决定与共同价值观联系起来——充分表明什么是重要的。研究清楚地表明，关心和照顾他人的行为具有很强的感染性，并会引发后续的连锁反应。当你希望他人团队合作和乐于助人时，你自己也要做到这一点。更重要的是，要确保整个团队也做到这一点。

讲故事

关键事件创造了重要的教导时刻。它们为领导者提供了实时展示什么是重要的，什么是不重要的。它们成为流传的“故事”，无论是在军事基地（比如诺曼·施瓦茨科普夫）、业务部门（比如詹妮弗·特伦）还是公司（比如艾米丽·辛格），甚至会从一代人传给另一代人，如同大多数家庭那样。故事是领导者传递共同价值观的另一种方式，也让大家认识到共同价值观的重要性。

讲故事是另一种教育人的重要方法。领导者通过讲故事可以告诉人们，什么是重要的，什么是不重要的；什么是行得通的，什么是行不通的；什么是有效的，什么是无效的，从而引导大家统一思想，齐心协力，努力工作。

全球知名的消费品公司的用户与传播研究总监保罗·史密斯，也是《用故事来领导》（ Lead with a Story ）的作者，解释了讲故事对领导者来说如此重要的原因：

你不能命令人们“更有创造力”、“有动力”或“热爱你的工作”。人的大脑不是这样工作的。但你可以用一个好故事来引导他们。你也不能成功地命令人们“遵守规则”，因为没有人阅读规则手册。但人们会听到一个人违反规则被解雇，或者一个人因遵守规则而加薪的好故事，从而变得遵守规则。无论如何，好故事比阅读规则手册更能让人遵守规则。

史蒂夫·丹宁在担任一家全球金融发展组织的知识管理项目总监时，亲身体验到了讲故事是如何改变一个组织发展进程的。史蒂夫在尝试了所有改变人们行为的传统方式后发现，讲故事是在组织内传达重要信息的最有说服力的方式。史蒂夫说：“其他方式的效果都不好，图表让听众感到困惑，文章太长难以阅读，对话太费力、太慢。在我多次尝试说服大型组织中的一群经理或一线员工充满热情地参与重大变革任务时，我发现讲故事是唯一有效的方法。”

在一个痴迷于PowerPoint演示、复杂图表和冗长报告的商业环境中，讲故事是一些人完成艰难任务的有效方法。研究数据也支持了保罗和史蒂夫的讲故事经验。研究表明，当领导者想要传达一个行为标准时，讲故事是一种非常强大的沟通手段。人们对故事的记忆比他们对公司政策、绩效数据，甚至故事加数据的记忆更迅速、更准确。讲故事提供了在组织中如何做事和关于组织期望的具体建议与指南。

正式强化你想要重复的行为

衡量和反馈对于提高绩效是必不可少的。业绩记录对于了解人们的表现十分重要。你知道衡量一个人的表现会如何影响他的行为。你知道得分记录在体育比赛和运动中的重要性。比赛中重要的不仅仅是得分数字本身，而是你的努力程度。例如，当国家冰球联盟改变规则，球员助攻即可得分而不仅仅是射门才能得分时，冰球运动就永远改变了。随着这一规则的变化，队员们开始互相传球，而不总是成为那个射门进球的人。

布莱恩·科尔曼用一种简单的业绩考核方法扭转了英国一家汽车制造商的业绩。他的策略之一是让工人在一辆汽车下线时在车上打钩以标记出某处有缺陷。一段时间之后，布莱恩问大家应该从哪里开始改进生产率，同事们都指着标记最多的区域。这种简单的方法使汽车缺陷数量减少了70%以上，汽车生产率在三个月内几乎翻了一番。在这种情况下，重视产品质量、减少缺陷目标和考核机制都会产生积极的结果。

研究清楚地表明，衡量和反馈对于提高绩效至关重要。领导者可以通过提供衡量业绩进展的工具来影响结果。例如，假设组织的绩效评估系统无法衡量人们在践行组织价值观方面的卓越表现。领导者就可以增加明确的绩效指标，以评估人们在践行价值观（如质量、客户服务、创新、尊重等）方面的表现。例如，一家创新公司，每90天对各个部门进行一次员工流失率考核，以确保每位经理都重视留住员工，并创造一个让大家想要留下来工作的环境。同样，在一家倡导团队协作的全国性零售企业中，他们通过跟踪每个销售人员占用的资源来衡量每个人的参与度，一旦发现有人过度占用资源，便给出适当的建议。

奖励和认可也是强化价值观的有形手段（我们将在第10章中更深入地讨论认可）。请记住，你选择强化什么，人们就会重视什么。你必须强调对建立和维持你想要的组织文化很重要的基本价值观。例如，如果创新最重要，那么你需要注意评估冒险行为是应该得到奖励还是受到惩罚。积极或消极的故事与人们的创新体验有关吗？

此外，谁会受到奖励、晋升和批评以及理由是什么，都是领导者展示对特定的原则表达重视的最明确方式之一。借助物质奖励，领导者就可以从物质和精神两个方面进行强化，并更加个性化地认可他人。激励、招聘、培训等所有支持系统也会带来相应的效果。它们都表明了什么是有价值的，什么是没有价值的。这些必须与你需要灌输给同事的共同价值观和立场保持一致。领导者可能会说团队合作至关重要，却鼓励个人竞争来获得薪酬。或者你说服务质量是很重要的，但很少进行评估。只有当组织内部的实践和流程与价值观协同时，人们才会认真践行这些价值观。

使用非正式方法进行教导和强化大家的行为

你应该明智地使用组织的非正式渠道传递信息。其中最重要的是标志性的符号和日常工作中的人工饰物。有时，符号代表了组织的悠久历史传统。例如，在圣克拉拉大学的信笺上印有教会教堂标识，它标志着大学的根基和信条。在日常工作中，你如果能够把自己的努力、工作和组织问题与组织和社区的历史、传统联系起来，会有很大的好处。当一位新任的工厂经理开始对员工亲切地直呼其名时，这个看似平凡的行为却带来了更多的人际连接。当司机们拿到公司的卡车钥匙时，这是在切实地提醒他们获得了公司的信任。

海报、墙上的图片、桌子上的物品、咖啡杯上的格言以及职业装翻领上的纽扣或者别针可能都不仅仅是装饰性物品。它们都在某种程度上代表了组织的价值观。例如，车场停车位上的一个名字通常代表其地位。但如果一位新任总经理宣布，停车场上不再有某个人的固定位置，所有人都可以使用全部的车位，这表明他在践行他所倡导的平等和团队协作的价值观。组织使用飘扬的热气球来表达“振奋人们的精神”，是领导者经常有意识地使用象征符号来传递信息的一个典型例子。

当组织进行重大变革时，人们通常会创建新的标识符号，并废弃旧的标识。例如，一家大型金融服务公司的总裁想要表明公司的投资组合和发展方向发生了重大变化，他与高管团队召开了一次主题为“跨越鸿沟”的会议。为了表达变革需要打破传统思维、创造一种新的商业模式，他们邀请到了著名的旧金山金门大桥的设计工程师，他讲述了工程师和工人们在建造这座大桥时所面临的各种挑战。会议结束后，管理团队登上了前往金门大桥的巴士，他们以全新的视角看到了金门大桥在汹涌的水域建造时所遇到的挑战。管理团队走上金门大桥，穿越不可能跨越的鸿沟，大家一起体验变革的挑战。这次金门大桥之旅成为整个团队永恒的记忆。为了将这一体验带回公司与其他人分享，公司给每个人赠送了一个金门大桥的微缩模型，用来纪念这次难忘之旅。

另一个例子是桑托什·普拉布团队用一个标志来表达其创新医疗设备的理念：“我们用新的植入物取代了灯泡内的灯丝。这象征着通过这种植入物，我们正在消除黑暗，照亮患者的生命。他们不再只是活下去，等待慢慢死去，而是尽情地活着。”他们在所有的演讲中都使用了这个标志，甚至还制作了带有这个标志的夹克衫。

物理建筑和设计也在传递组织的理念、人际互动方式以及完成工作的最佳方式等信息。然而，它们也只有在有意识地管理下，才能充分反映出领导者的理念；否则，它们很容易复制其他人的标准或者体现出建筑师的偏好。请想一想新冠疫情前后工作场所发生的变化，例如，取消个人办公室和指定办公桌，开放办公、会议室变得更小、天花板变得更高，以及更方便户外活动。越来越多的员工将个人物品放在储物柜中，将工作所需材料放在手推车中进行移动式办公。他们根据手头的工作，可以去任何需要的地方办公。还有的公司关闭了电梯，让人们只从楼梯间上下，结果发现这不仅方便了人们见面，而且方便了大家在一起上下楼梯时更频繁地交流。

关键的是，领导力是一种表达艺术，标志符号、人工饰物和空间设计都是领导者理念表达的重要工具。随着时间的推移，它们让领导者传递的信息深入人心、外化于行。它们与各种仪式一起都是向人们传授愿景和价值观的重要手段。