第2章
明确价值观

对自己坚信的原则和信念的信心给了我克服困难的勇气。

——萨利·D.阿莫卡尔

当亚历克斯·安瓦尔被任命为一家医疗设备公司的新业务部门主管时，公司内部的许多人都对他不满，他们认为他太年轻，经验不足，无法管理如此多样化的团队和产品组合。由于公司内部的许多团队都是相互独立的，差异极大，他能否团结大家朝着一个共同的目标前进是一个重大挑战。亚历克斯的第一步行动是向团队阐明他的价值观。他在发给大家的电子邮件中表示自己的角色不是管理者，而是公司负责一项艰巨任务的同事。他没有告诉每位同事他想要他们做什么，而是清楚地陈述了他每天工作中践行的价值观和行为标准。他对自己价值观的阐释，让大家更容易理解他的行为和决定背后的原因。他们能够把结果与价值观联系起来，例如，艰苦奋斗。

在发出邮件那一周的一次全体会议上，亚历克斯讲述了几个阐明他的诚实和真诚的核心价值观的案例，他分享了他是如何与客户一起处理一个特别具有挑战性的问题的。他像讲故事一样娓娓道来。亚历克斯后来每次都用这种讲故事的方式来说明大家应该如何处理面临的挑战性情境。亚历克斯通过亲身经历的以价值观为中心的经验教训，帮助他人理解、记住和实践这些价值观。他的一位下属说：“亚历克斯通过清晰的沟通和描述践行价值观的情境，让大家深刻理解了他的价值观。他用自己的语言来描述对价值观的理解，让我们清楚地了解到他是一个什么样的人。”

我们所收集的个人最佳领导经历案例都是这样的领导者的故事，他们清楚自己的价值观，了解自己的价值观是如何给予自己面对困难做出坚定选择的勇气的。经验丰富的数字产品经理帕特里克·奥利里回忆说：“相信自己的价值观会在艰难时刻指引我前进，这给了我一种坚持下去的信心。当我不清楚自己的价值观时，我的自信心就会降低，工作质量也会下降。”人们希望领导者表明自己的价值观。但是你要表明自己的观点，就需要知道自己想要说什么。你要捍卫自己的信念，你必须知道你坚守的信念是什么。要说到做到就必须清楚你想要说什么。

在开始你的领导之旅时，你必须努力明确共同的价值观。卓越领导者知道必须做到：

● 找到自己的心声。

● 明确共同的价值观。

你必须充分认识你的自驱力来源——那些藏在内心深处的根深蒂固的价值观。你必须自由而诚实地选择你将用来指导自己决策和行动的原则。你必须表达真实的自我，用你独特的方式真诚地表达你的信念。

然而，你在谈论工作中的指导决策和行动价值观时，不仅仅是在代表自己说话，而是整个团队和组织。你不仅要清楚自己的个人价值观，还要澄清团队和组织的共同价值观，让所有人践行这些共同的价值观。

找到自己的心声

当我走上这个领导岗位时，我必须弄清楚做好这份工作最重要的是什么以及它们为什么重要。

——杰森·廷

你是谁？这是下属希望你回答的第一个问题。领导力不是由外而内的，而是由内而外的。请想象这样一个场景：有人走进你的办公室，对你和同事们宣布：“嗨，我是你们的新任领导者。”那一刻，你最想从他那里知道什么？哪些问题会立即涌现在你的脑海中？我们问过很多人这个问题，他们的回答几乎都是一样的。人们说，他们想问这位新任领导者：

● 你的价值观是什么？

● 你在业余时间喜欢做什么？

● 你的立场和信仰是什么？

● 你如何做决策？

● 你为什么要做这份工作？

● 你有什么资格来做好这份工作？

● 你相信什么（例如，关于这个行业，这个时代；你会如何对待他人，对待家庭、健康、财富等）？

这样的问题直指领导力的核心。人们在追随你之前，总是想要了解你是一个什么样的人。他们想要知道是什么在激励你，是什么在驱动你，是什么在影响你的决策，是什么在赋予你力量，是什么造就了你。他们想要知道这个领导职位背后的人是谁。苏玛亚·沙基尔是一家客运铁路服务公司的IT战略总监，她在回顾个人最佳领导经历时说：“当我踏上领导者之旅时，我需要问自己我的信念是什么，对我来说什么是重要的，我将要去向何方，我将要沟通什么，以及我的期望是什么。我必须首先了解并相信自己。我的脑子里一下子冒出了很多的想法，但我必须先专注于我想要表达的核心价值观。”

在成为一位值得信赖的领导者之前，你要把“说”和“做”结合起来——首先要找到自己的心声。如果你无法找到自己的心声，你就只能模仿他人的语言，或者读秘书写的稿子，或者鹦鹉学舌般模仿与你毫不相关的某位领导者的讲话。如果你总是言不由衷，从长远来看，你就不可能做到言行一致，因而也就不能进行真诚的领导。

请看一位下属是如何描述他的上级领导者的。这在很大程度上解释了为什么这家初创公司从未真正起步：

首先，我们的CEO从来没有进行真实的表达，除我们三位总监勇于提出建议和决策之外，他从来没有勇气提出解决方案或建议。他给人的感觉就像一个信息管道……他没有自己的心声，他不能为我们指明一条清晰的前进道路。这使得团队很难统一目标、全力以赴。

其次，我们没有明确的组织价值观。当然，我们都知道公司的使命，但他制定的公司价值观平淡无味。看似简单的价值观没有清晰的定义，导致众说纷纭，不能协同。

缺乏价值观的清晰度与一致性导致团队凝聚力低和工作不聚焦，因此不能产生良好的客户体验和积极的业务成果。相比之下，当朱莉安娜·莫雷诺-拉米雷斯被任命为一家大学教学医院的临床研究经理时，她上任的第一步是“审视自己，了解自己想要如何领导。更具体地说，我需要反思我是谁，我的价值观是什么，我要找到自己的心声和指导原则，我只有弄清楚这些才能自信地领导这个项目。我花了一段时间才厘清我的价值观，实话实说，我之前作为一个个人贡献者，从来没有花时间去厘清它们。现在，我知道我的决定和行动会影响他人，这让我有一种责任感，我需要明白我想成为一个什么样的领导者”。朱莉安娜说这“可能是成为一名有效领导者需要采取的最关键的一步，你要找到自己的心声，弄清楚你是谁。如果你只是装腔作势地表演，你的团队成员会一眼看穿你，认为你不适合领导他们”。

阐明你的领导哲学

你要找到自己的心声，就必须深入探索自己的内心。你必须明确自己真正关心的是什么。是什么让你与他人区别开来，成为你自己？你只能在你信守的原则指导下才能够进行真诚领导，否则，你只会敷衍了事。当你不能用语言和行动表达你的领导理念时，你就削弱了自己和团队的敬业度与有效性。卓越领导者清晰地知道这一点。当我们要求领导者描述他们对自己的领导哲学有多清楚时，那些认为自己总是很清楚自己的领导哲学的领导者比那些表示自己偶尔清楚自己的领导哲学的领导者的有效性高出128%。此外，你在图2.1中可以看到，那些被下属认为对自己的领导哲学非常清楚的领导者相比于那些不清楚的领导者，下属认为他们是高效领导者的比例要高出很多（高达数十倍）。事实上，如果领导者没有明确的领导哲学，很少有下属认为他们是高效的。

当贾里德·史密斯成为美国中西部一个学区（K-12）的负责人时，他与250多名工作人员分享了一份题为《领导原则与核心价值观》的文件。他说：“花时间来明确我的领导原则是非常有益的，因为它迫使我在日常工作中遵守这些原则。”贾里德寻找机会在各种场合与员工和学生家长分享这份文件，他说这种让大家知晓的信息透明方式不仅受到了赞赏，而且让“人们发现我们有很多共同的信念”。本·史蒂文森是一位经验丰富的设备管理经理，他明确了自己的核心价值观，并将其张贴在办公室的墙上，以提醒自己和他人他最珍视的价值观——他以此作为工作的准则。

大量证据表明，你要提高工作效能，就必须学会找到能代表你自己的心声。 领导他人要从领导自己开始，在你能够回答你是谁这个基本问题之前，你无法领导他人 。当你明确了自己的价值观，找到了自己的心声，你也就找到了掌控自己生活所必需的内在自信。

让价值观指引方向

一项具有里程碑意义的研究是对100多位CEO和8000多名员工的观察结果进行了分析，研究发现，那些对自己价值观清楚的领导者为公司带来的回报是那些价值观不清楚的领导者的5倍以上。这一发现与考特尼·巴拉告诉我们的观点产生了共鸣：“领导者要通过让价值观引导自己并与他人分享价值观来找到自己的心声。”考特尼担任一家时尚配饰店的销售主管，她告诉我们在零售行业工作时，需要“与不同种族、年龄、教育程度和投入度的多样化背景的员工工作。你只要诚实、开放、愿意倾听她们的价值观，你就能和她们产生共鸣”。她谈到她最初和同事特雷西很难相处，特雷西是表现不太好的同事之一。考特尼在和她做价值观沟通之后，特雷西开始变得适应和接纳，考特尼鼓励特雷西也讲出她的价值观，她们逐渐找到了很多共同点，建立起了良好的合作关系。

我帮助特雷西找出了她在这家商店工作的理由和原因，同时也为她提供了与我讨论她的价值观的机会。这两个步骤在修复我们的工作关系和领导团队未来的成功方面是至关重要的。我认识到，不是每位同事都会像你一样思考问题，并以同样的方式解决问题，因此，我需要通过明确共同的价值观，只有找到彼此的心声，我们才能够更有效地沟通，建立起高度的信任。最后，我与特雷西的工作关系变得更加亲密，整个商店的效益和士气都获得了大幅提升。

价值观是一种持久的信念，学者们通常将其分为两类：手段型价值观和终极价值观（目的型价值观）。领导力需要这两类价值观。在我们关于领导力的研究中，我们用“价值观”这个词来阐明人们“应该如何完成任务”，这种价值观是手段型价值观。我们将在第4章和第5章中使用“愿景”这个术语来指代领导者和团队成员们渴望实现的长期的终极价值观。

价值观是一个人的行动“底线”，它指导行动。它反映了你做事的优先顺序，决定你如何做出决策；它告诉你什么时候说“不”，什么时候说“是”；它帮助你解释你做出的选择以及你为什么要这么做。例如，如果你相信团队多样化能促进创新和服务，那么一旦有不同意见的人突然提出了一个新想法，你就知道该做什么；如果你的价值观是团队协作高于个人成就，那么当最好的销售员不参加团队会议，拒绝与大家分享信息时，你就知道该怎么办；如果你的价值观是强调独立和主动而不看重团队一致性和服从，当你认为你的上级领导者说得不对的时候，你很可能会站出来与上级领导者唱反调。毫无疑问，在这个充满混沌的时代，一套根深蒂固的价值观使领导者能够在大量相互竞争的理论、需求和利益中聚焦并做出正确选择。

拉达·巴苏是一位经验丰富的高管，她认为在职业生涯中明确自己的价值观，让她可以在相互竞争的需求、要求和精力管理中做出正确选择，“知道我是谁，什么对我最重要，能够让我更加专注，让我能够处理好多并行任务。如果我清楚自己的价值观，并且言行一致，那么，所有的努力都是高效的”。

价值观带来力量。当你清楚自己的价值观时，你就可以更好地控制自己的生活，就像考特尼和拉达发现的那样。价值观是行动的指南，它指导你每天驾驭自己的生活，指导你分清东南西北。你越清楚自己的价值观，沿着选定的道路坚定不移地走下去，你和身边的人就越容易做出选择。这种指引在动荡和不确定的环境中尤其重要。当一些日常的挑战可能误导我们偏离方向的时候，有一个路标告诉你在哪里很重要。

医学博士约翰·西格尔讲述了在一次重组医院外科的讨论中谈论自己价值观所带来的影响。在讨论中，大家一度偏离了主题。讨论主题从担心实习医生的教育经历转变为担心实习医生的懒惰，他们是否会及时回复电话，或者他们与医院运营和护理质量的关系。约翰告诉我们：

我举起手，用平和而坚定的声音提醒大家，我们的首要任务是为患者提供优质的护理。重组计划的首要目标是确保实习医生有一个良好的学习经历。我们要让他们看到，从事高质量的医疗服务需要怎样的热情，并从工作中获得满足感和成就感。我心照不宣地触碰了我们每个人内心的按钮，提醒我们工作中的价值观，以及我们梦想的工作场景。

我的资历比任何人都要浅，但我说出了自己的心声——我的自信和力量来自对价值观的承诺——他们都听见了。瞬间，讨论的气氛改变了。大家再次进行建设性的讨论，并最终确定了一个业务重组计划，改善了我们部门的工作方式。

约翰的故事提醒我们，价值观可以让你和同事保持正确的方向，尤其是当你陷入冲突或争议时。你只要提醒自己最重要的原则是什么，就能让你的注意力重新聚焦到真正重要的事情上。罗伯·菲尔德的经历与此类似。当他成为一个黑人艺术组织的执行董事时，该组织正面临着前所未有的财政危机，似乎很快就可能关闭。为了找到最佳的解决方案，罗伯首先审视了自己的价值观，意识到这些价值观与组织的核心价值观相一致。由于他对自己的个人价值观有了清晰的认识，他能够与组织创始人的价值观联系起来。罗伯认识到这些价值观在今天仍然适用，可以将过去与现在结合起来，指导未来的行动。他在社区会议、教堂集会和其他社区活动中分享这些价值观。他充满激情和真诚地谈论这些价值观，他阐释的这些信念引发了大众的广泛共鸣，远远超出了他的想象。社交媒体关注到了这个故事，带来了大量的众筹，他建立了一个国际支持者网络组织，从而避免了组织的财政危机。明确价值观不仅对他个人很重要，而且这个过程将他与组织紧密联系起来，也反过来为他和组织澄清了领导哲学。

用你自己的语言来表达

领导力是一门行为艺术，就像其他任何艺术形式一样——无论是绘画、音乐、舞蹈、表演还是写作，领导力是一种表达自己的方式。你要成为一位值得信赖的领导者，就必须学会用独特的方式来表达自己。作家安妮·拉莫特告诉那些想成为作家的人：

你经历的真相只能通过你自己的心声来表达。如果混杂在他人的声音里，读者就会产生怀疑，就好像你穿上了他人的衣服。你不能复制他人的写作；你只能写自己的东西。有时候你效仿他人的风格会感到很舒服、温暖、愉快、充满希望，可能会让你放松，让你有一种融入他人的语言、节奏和关怀的乐趣。但你所表达的是一种抽象的东西，因为你缺乏相关的亲身经历；当你试图用他人的声音或语言描述你经历的真相时，你就是在让自己远离真相。

这些道理对作家适用，对领导者也同样适用。你不能用其他人的价值观和语言进行领导。除非你用你自己的方式、你自己的语言，否则你就不是你——你不过是在装样子。人们追随的不是你的地位或者你的技术，他们追随的是你这个人。如果你不诚实正直，你能期望他人愿意追随你吗？

雷蒙德·于在一次业务重组中被“降职”，这让他感到沮丧，也打击了他的自信。他说“我一直找不到自己的心声”。经过一段时间的反思，雷蒙德意识到自己可能“走错了路”。他说“我只是在管理，而不是在领导”。雷蒙德把他的上级领导者作为榜样，结果带来了意想不到的后果：“我没有找到自己的心声，而是用他的名字和权威来推动项目的发展。事后看来，我失去了真实的自己，而成为了他的传声筒。”他意识到自己不需要担任管理职务就可以发挥领导力，于是从那时起，他发誓要“基于我的个人价值观找到我的心声，成为一名卓越领导者”。

雷蒙德的思考与我们从艺术家和教育家吉姆·拉桑德拉那里听到的很相似。吉姆分享了自己的观察：“实际上，一个艺术家的一生有三个阶段。第一个阶段是绘制外部的风景。第二个阶段是绘制内心的风景。第三个阶段是绘制自己。这个时候，你就开始形成了自己独特的风格。”这个道理适用于绘画艺术，也同样适用于领导艺术。

在你第一次学习如何领导时，你会把观察到的自己之外的东西描绘成外部景观。你想要获得他人经历中学到的工具和技术。每当人们转换到一个新的、具有挑战性的角色时，他们往往会这样做，因为他们之前的经历并没有为他们做好准备。尽管你知道只有当你找到自己真实的心声时，你才会展现出真实的自我，但在你第一次发展自己的天赋时，效仿他人的作品会很有帮助。在早期阶段效仿他人并不是欺骗，它可能有助于你的学习。作家威廉·津瑟是这样描述的：

你不要担心模仿其他的作家。对于任何学习艺术或手艺的人来说，模仿都是创造过程的一部分。巴赫和毕加索并不是天生的，他们也需要学习榜样。在你感兴趣的领域找到最好的作家，大声朗读他们的作品。让他们的声音和品位进入你的耳朵——他们的预感。你不要担心模仿他们会让你失去自己的心声和身份。你很快就会蜕变，成为你应该成为的那个人。

领导者的心声也是如此。一开始，你理解、观察和模仿你所尊敬的领导者是很有用的。这是学习的基本方法。随着时间的推移，你会明白什么适合你，什么不适合你。就像试穿一套新衣服一样，你会发现一些衣服穿在你身上看起来很可笑，而另一些衣服能展现出你最好的一面。

然而，在这个过程中，你会注意到你在演讲时似乎是在机械地死记硬背，你在主持会议时是在枯燥地例行公事，你和他人的相互交流也很无聊和空洞。你会有一个清醒的可怕想法：这些语言不是你的，是他人的，语言技巧可能很好，但不是发自内心的。这将是你人生的一个转折点。当你投入了那么多时间和精力学习做正确的事情时，你突然发现它们并不适用于你。这些方法似乎很空洞。你甚至会觉得自己是个骗子。

在这个时刻，你开始凝视内心的黑暗，开始想要知道里面有什么。你对自己说：“我不是其他人。我是一个独一无二的自己。但我到底是谁？我的心声是什么呢？”

对于一位有抱负的领导者来说，这种觉醒开启了一段紧张的探索时期、考验时期和发明时期。这是一个超越技术、超越训练、超越模仿大师、超越听取他人建议的时期。当你臣服于它，在经历了疲惫的试验和痛苦的折磨之后，你从画布上所有那些抽象的笔触中，会获得一种真正属于你自己的表达。你不需要模仿他人。你能够从耳际的众多声音中辨认出自己的心声，并找到以独特风格表达自己的方法。你将成为自己经历的作者。

你要想发挥领导力，就必须认识到这样一个事实：你不必模仿他人，不必读他人写的剧本，不必穿他人的衣服。相反，你可以自由选择你想要表达的内容和你想要表达的方式。你有责任以一种真实和易辨的方式向他人表达自己。当你看着镜子里的自己问“这是我吗”时，这一刻，你知道那就是你自己。

通过明确价值观做出承诺

尚登·李·费南德斯是一位某亚洲国家驻外总领事馆的高级研究员，他告诉我们，成为卓越领导者的第一步是找到自己的价值观和信仰，这是至关重要的。她反思说：“只有当领导者找到并明确对自己的期望时，他们才能明确对追随者的期望。你才能清楚解释自己的行为和理由，从而让他人的价值观和行动保持一致。人们只有保持内在价值观的一致性才能带来行动上的一致性。”

我们的研究结果显著地支持了尚登的结论，并进一步证明了澄清个人价值观对人们在工作场所的行为产生的重大影响。在一个长时间的一系列针对企业的大范围研究中，我们询问了很多管理者：他们在多大程度上清楚他们的个人价值观和组织的价值观，他们对组织的投入度有多高，也就是说，他们热爱岗位并努力工作的程度有多高。

研究结果展示在一个经典的四象限矩阵中，如图2.2所示。象限1的管理者不太清楚自己的个人价值观和组织价值观。象限2的管理者比较清楚组织的价值观，但不太清楚自己的个人价值观。象限3的管理者对个人和组织的价值观都很清楚，象限4的管理者清楚自己的个人价值观但不太清楚组织的价值观。每个象限显示了不同管理者对他们的组织的工作投入程度的平均分数（以1到7为标准，7为最高）。请注意哪个象限的人工作最投入，取决于他们对个人和组织的价值观的清楚程度。

那些清楚自己个人价值观的人（象限3和象限4）的工作投入度明显高于那些听过组织的价值观宣贯，但从未倾听过自己内心声音的人（象限2），或者对组织的价值观和个人的价值观都不清楚的人（象限1）。需要说明的是，象限3和象限4之间的工作投入度在统计上没有显著差异。

个人的价值观决定一个人的工作投入度。在我们最近的再次研究中，我们发现了类似的模式，明确个人的价值观是提高工作动力和生产力的重要途径。例如，一个人的工作效能与他们对个人的价值观的清晰度呈正相关关系。人们的归属感、成就感和自豪感也影响着他们的工作投入度。

无论他们的年龄、背景、专业或部门如何，最有才干的人都会被那些与他们的价值观相一致的组织所吸引，因为他们的价值观与组织的价值观会产生共鸣。朱莉·塞德洛克是一家购物中心的高级副总裁，她的观点正好验证了这个结论。她说：“我喜欢到公司工作。20年来，我每天一醒来就想要去公司上班。当你认同了公司的价值观，你就会想来公司上班，想要努力工作，想要实现公司的目标。”

当一个人的价值观与组织的价值观相一致时，其投入度是最高的。那些对自己的个人价值观最清楚的人，更愿意根据原则做出选择——包括决定组织的原则是否适合自己，以及是否要加入、留下或离开！但现实是，在许多组织中，组织强调的价值观和员工认同的价值观与在日常工作践行的价值观之间存在巨大的差距。

明确共同的价值观

明确共同的价值观是组织非常重要的统一认识和继往开来的过程。

——迈克尔·林

坦率地阐明自己所坚信的原则固然重要，但这并不意味着你就可以让他人简单地服从你的信念。如同你的价值观决定你的投入度一样，他人的价值观也决定了他们的投入度。你要成为一位卓越领导者，就必须从“我相信什么”发展到“我们相信什么”。当人们认为组织的价值观与他们个人的价值观一致时，他们是最忠诚和最投入的。当人们觉得自己与同事的价值观一致时，大家的沟通质量和准确性，以及决策过程中的坦诚度都会大大提高。领导者需要引导人们找到共同的价值观。在乔伊斯·谭的个人最佳领导经历中，她谈到在担任一家全球生物制药公司的律师时，因为她和“同事们拥有相同的价值观，并尽最大努力遵守这些价值观，使得大家更容易团队协作并实现目标”。

找到并明确共同的价值观将为你创造富有成效和真诚的工作关系奠定良好基础。你在尊重团队多样性的同时，也需要引导大家找到共性。这就是共同价值观发挥的关键作用。它为人们讨论目标、愿景、问题、冲突、解决方案和行动提供了一种共同语言。当大家有了一组清晰和一致的指导原则时，沟通就有了共同的主题。这将在组织中产生协同的正能量，提高大家的工作热情，减少大家的焦虑感。人们在从事大家共同关心的事情。共同的价值观就像一个内部指南针，指引人们既能够独立工作，又能够团结协作。

卓越领导者也知道，他们不可能让所有人都完全达成一致。这是不现实，也是不必要的。此外，完全一致将削弱组织的包容性优势，削弱组织的多样性和创造性。然而，领导者必须围绕核心价值观达成共识，每个人都必须承诺维护这些价值观。人们要采取统一的行动，就必须拥有某种共同的价值观。毕竟，如果价值观不一致，领导者和其他人究竟要做出什么样的典范榜样呢？如果团队在基本价值观上存在分歧，就将在工作中产生激烈的冲突、错误的期望和能力的削弱。领导者通过发掘、明确和强化共同价值观，确保团队中的每个人都志同道合，并对“我们”的价值观负责。

迈克尔·里安是一家云存储公司的系统集成经理，他说公司的核心价值观是团队凝聚在一起的黏合剂。为了强化这些价值观，他在员工会议中增加了“价值观小测验”——要求不同团队的成员回顾公司的价值观，并讲述工作中践行这些价值观的例子。他说：“然后，我们会对当前的工作进行点评，看看公司的价值观是否得到了维护和践行，以及如何及时纠偏。”迈克尔的认识很到位，领导者的承诺就是组织的承诺——不管这个组织是一个2人团队、一个200人的组织、一个2000人的学校、一个20000人的公司，还是一个20万人的社区。如果大家不能就承诺践行的价值观达成一致，领导者、下属和组织就有失去信誉的风险。共同的价值观对团队成员的工作态度和投入度有着重要而积极的影响。

长期研究证实了这些经验总结。那些拥有以共同价值观为基础的强大文化的组织，其业绩表现要比其他公司出色得多。它们的销售收入和员工人数增长更快，它们的利润和股票价格也明显更高。例如，一家全球连锁咖啡店的内部分析显示，一家咖啡店的业绩与该店员工认为公司在践行价值观方面言行一致的比例存在密切联系。在其他条件都一样的情况下，这家咖啡店的业绩表现比同类咖啡店更加优异。类似的情况也出现在公共部门中。在最高效的政府机构和部门中，职员和管理者对他们的价值观的重要性，以及如何最好地践行价值观有着强烈的共识和感情。一项针对长期出现在《财富》杂志最佳雇主100强榜单上的公司的研究显示，这些公司的领导者忠实于组织价值观的“承诺”，他们把明确和践行共同价值观作为优先事项，并想方设法地确保人们相互了解彼此的价值观，以便形成组织的共同价值观，从而建立志同道合、同频共振的组织范围。

领导者需要定期给组织把脉，检查价值观的清晰度和一致性。这会强化团队成员的投入度，让团队和组织在阐述、明确、修订和校准中与不断变化的新成员形成最相关的共同价值观（例如，多样性、可得性、可持续性和灵活性等）。房地产经纪人凯西·王告诉我们，与他人分享她的个人价值观和工作价值观给她的工作创造了一个积极和富有成效的氛围，因为客户、贷款人、托管人和其他人都想了解她的工作目标，以及他们可以在合作中获得什么。她说：“我发现分享我的价值观非常有力量，当客户感到我言行一致时，就会更加信任我，从而让要求高、烦琐的交易过程变得更加顺畅。”理查德·赛斯尔是一家建筑公司的地区经理，他在办公桌上放了一个白色的咖啡杯，上面写着他的7个价值观。当人们问他咖啡杯上的单词时，理查德说：“这带来一个分享我的个人价值观的机会，也让对方思考对他来说最重要的是什么。在这些对话中，我们经常发现我们对共同价值观和我们共同努力的目标达成了很多共识。”

人们一旦理解了领导者的价值观，澄清了自己的价值观，明确了组织的共同价值观，他们也就理解了他人对他们的期望，就能承受更大的工作压力，更好地处理工作和生活中的问题。

共同价值观创造非凡

当领导者围绕共同价值观寻求共识时，员工会更加积极和富有成效地工作。在看待公司高管努力通过对话促进建立共同价值观方面，那些认为公司高管总是这样做与那些认为公司高管很少这样做的员工相比，前者感到自己的工作效能更高。当人们对如何才能做得更好感到不确定或困惑时，他们往往会手足无措。人们为了应对团队中不同的价值观，经常会产生争吵、内耗，大大降低了个人效能和组织生产力。例如，研究表明，在那些领导者将创新作为核心价值观之一的组织中，他们会持续地设计、开发和推出创新的产品。

在研究中，我们仔细分析了个人价值观和组织价值观之间的关系。研究结果表明，当个人价值观和组织价值观相一致时，领导者和组织都会获得显著的回报。例如：

● 形成强烈的个人效能感。

● 提高员工对公司的忠诚度。

● 促进对于组织关键目标和利益相关者的共识。

● 鼓励道德行为。

● 促进努力工作和关爱他人的行为规范。

● 减轻工作压力和紧张感。

● 增强组织自豪感。

● 更好地理解组织对自己工作的期望。

● 增强团队精神和团队协作。

研究表明，高绩效组织重视在整个组织中全面协同和践行共同的价值观，那些基于共同价值观的有着强大文化的组织在业绩上比其他组织要好得多。例如，拥有强大文化的组织，其收入增长速度是其他组织的4倍，股价增长速度是其他组织的12倍，利润表现是其他组织的750%。对适应性组织文化（具有一致的价值观、共同的使命、团队协作、创新和学习的组织）的研究也得出类似的结论。在10年的时间里，对照那些文化不适应的组织，价值观高度一致的组织的利润增长是其10倍，股票价格增长是其3倍。

对公共部门的研究也证实了共同价值观对组织效能提升的重要性。在成功的组织和部门中，员工和管理者都认为价值观十分重要，并高度重视言行一致地践行组织的共同价值观。领导者定期澄清组织上下关于其价值观的清晰度和共识度是非常必要的，它重申了组织承诺，让大家参与讨论与不断变化的利益相关者最相关的价值观（如组织的多样性、可得性、可持续性等）。

是否有某种特定的价值观或一组价值观可以用来激发组织的活力？我们先来分析一下这三家电子公司，它们都有一组强有力的价值观。第一家公司以技术创新为荣，拥有以工程为导向的价值观，非正式地鼓励和奖励诸如尝试和冒险等活动。第二家公司关注公司形象，其组织价值观与市场营销有关，致力于提供出色的客户服务。第三家公司重视基于数据的管理，主导价值观是会计准则，公司更关注效率（例如，降本增效）。

这三家公司都有不同的价值观。它们都在同一个市场上竞争，都很成功，只是各自的战略和文化不同。显然，成功的公司可能有非常不同的价值观——支持一家公司获得成功的特定价值观应用到另一家公司可能会带来伤害。对“基业长青”公司的研究也支持了这一观点。与同行业的同类公司相比，每个高绩效组织自身都有很强的“核心理念”，但它们没有共同的核心理念。组织的持续竞争优势来自共同价值观，它决定着组织的管理和领导实践。

虽然没有一组通行的最好的价值观，但你可以从成功的强文化组织的价值观研究中获得一些指导。这些组织的价值观有三个核心主题：高绩效标准、高度关注人，以及重视独特性。高绩效标准的价值观强调追求卓越，高度关注人的价值观表明组织如何对待人，重视独特性的价值观告诉大家组织与众不同之处是什么。这三条共同的线索对组织明确自身成为伟大组织的价值观至关重要。

给大家关心组织的理由

如果领导者倡导的价值观不能代表组织的价值观，那么他们就无法动员大家团结一致、齐心协力。大家必须对彼此的期望有共同的理解。领导者必须引导大家就组织的共同目标和原则达成共识。他们必须能够建立和维持一个拥有共同价值观的组织。

个人、团队和组织价值观之间的协同能够产生巨大的能量。它使人们更加投入，更有热情和动力。人们有理由关心他们的工作，他们的工作也更有效、更令人满意，也会减轻压力和紧张。正如考特尼·巴拉回忆所说：“通过彼此相互了解，我们明确了我们的共同价值观，我们不仅关心我们自己，也有理由关心组织。于是，团队士气显著提高了，商店整体运转良好。”大多数人认为，组织及其领导者应该花更多时间来讨论彼此的价值观，考特尼的经历再次证实了一项研究，即当人们认为自己的价值观与组织的价值观一致时，他们会最全身心地投入工作。

关于价值观的对话能让人们找到更多的工作意义。当你与团队成员谈论他们的价值观时，当你促进员工之间进行有关价值观的对话时，你就是在帮助员工看到他们正在成为理想中的自己。你是在帮助他们与工作建立更深层次的联系，而不是通过讨论任务和规则来做到这一点。你也是在创造一个让员工们更有共识、共鸣和共振的环境。

这些价值观对话重申了组织的承诺，增强了每个人的团队归属感，这在分散工作和虚拟工作场所中尤其重要。团队成员由此产生的价值观一致性增强了期望的清晰度。这种组织透明度给员工提供了更多的自主选择，使他们能够更有效地处理困难和应对压力，并提高他们对他人选择的理解和欣赏。当人们关心价值观和认为这些价值观对他们有意义时，他们也会更加关心彼此，关心客户，关心工作和关心组织。

保持耐心形成价值观共识

“我们的基本原则是什么？”“我们的信念是什么？”这些问题不容易澄清。研究表明，仅就“正直诚实”这个价值观，人们就有185项不同的行为期望。即便人们普遍认同的价值观，大家对这些价值观的理解也可能大相径庭。所以，领导者必须与追随者进行关于价值观的对话。人们形成一致的价值观需要一个过程，而不是简单地宣贯一下就能做到的。你要让人们参与对话和共创，让他们觉得你真的对他们的观点感兴趣，他们可以自由地与你交谈。

你要乐于开放并倾听他们的想法和愿望，让他们感到你是在关心和建设性地寻找共同的价值观。毫不奇怪，那些认为他们的经理参与价值观的对话的人比那些认为自己必须努力弄清楚工作优先事项和原则以及他们应该如何做的人，有更强的个人效能感。

这正是迈克尔·林在成为一家小型无线公司的技术支持经理时所发现的。尽管他觉得有必要“从一开始就明确我自己的个人价值观，但同时我需要允许每一位技术支持工程师讲述他们认为重要的个人价值观”。他认为如何描述具体的价值观并不那么重要，重要的是每个人都赞同这些价值观的重要性和意义。他最初的行动就是把人们聚集在一起，就他们的主要优先事项和价值观以及它们对于行动的意义进行讨论并形成共识。

我不想让大家感到是在被迫践行我的价值观。我让每个人都谈了自己的价值观，以及背后的原因。通过这种沟通，我们明确了对我们作为一个团队很重要的共同价值观。我和团队都认为最重要的基本价值观是诚实、责任、以客户为中心和团队协作。我们起草了一个团队信条：全力以赴满足客户需求。明确共同价值观是组织非常重要的统一认识和继往开来的过程。

无论组织高层有多么重视共同价值观，领导者都不能把自己的价值观强加给组织成员。他们必须努力让大家形成共同价值观。共同价值观来自倾听、欣赏、共识和共创。领导者要让大家理解并认同这些价值观，就必须让大家参与价值观的讨论。你需要为大家创造提问的机会，阐明他们自己的价值观，确定他们是否能在组织中实现自己的价值观，并明确他们的价值观与组织价值观之间的契合度。

帕特·克里斯坦是一家非营利组织的主席，该组织将严谨的研究与创新的解决方案结合起来，以改善患有慢性疾病的年轻人的身体健康和生活质量。她在工作中深知如何解决冲突并围绕一套统一的价值观建立共识。她发现共同价值观是团队面临困难时的关键路标。

每位同事都拥有对团队成功至关重要的专业能力，但我们之间经常因为价值观不同发生冲突。领导者的职责是管理这些紧张关系，让每个人都发挥出最佳工作状态。这是一个艰巨的挑战，但我相信，当你在组织中遇到困难时，你就会回到你的核心价值观中寻找答案。你会不断地询问自己应该如何做，怎样才能做到价值观与行动相一致。我们的同事能够从容应对各种挑战，生产出如此高质量的产品，充分证明我们拥有一套共同价值观，并且言行一致。

统一的价值观来源于发现和对话。领导者必须为员工提供一个机会，让他们讨论价值观的含义，以及他们的个人信仰和行为是如何受到组织主张的影响的。领导者还必须准备好在招募、选择和引导新成员时讨论价值观和期望。与其让成员在某个关键时刻发现他们在原则问题上存在严重分歧，不如及早探索个人与组织之间的契合度。

查理·劳讲述了这样一段经历，当时他被一家跨国金融服务公司派去领导一场营销活动，团队由6名不同种族、不同业务部门的同事组成。由于一开始团队成员只专注于自己的个人目标而不考虑其他人的工作，项目进展缓慢。查理认为，团队需要形成一组共同的价值观才能更好地协同工作。他认为如何称呼或描述价值观不是最重要的，重要的是大家都认同共同价值观。于是，他将大家聚集在一起，分享各自的首要任务和价值观，以及如何在行动中践行这些价值观、实现协同高效。他认真听取了每个人的意见，并在第二次团队会议上谈到了每个人的观点。他鼓励大家公开讨论，消除误解。

查理不想让同事感到自己是在把价值观强加给他们，所以让每个人都谈论自己的个人价值观及其背后的原因。他们通过这种方式形成了大家一致认同的共同价值观。查理说：

大家形成了一组共同的价值观，每个人都表示认同，大家都努力像一个团队一样工作，为成功而奋斗。共同价值观让大家在工作态度和业绩表现上发生了很大改善。我的目的是让同事们更加努力地工作，增强团队协作和相互尊重，并更好地相互了解各自的专业能力，实现高效协作。

强烈的共同价值观远不只是广告口号。它强有力地支持了那些拥有这些信念的人。每个人都要能够讲述这些价值观，并对如何实践这些价值观达成共识。他们必须清楚价值观如何影响他们的工作，以及决定组织的成功。