下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
根据以上中西方经济新格局，中国企业继续或者打算深耕以美国为首的西方国家市场的策略面临风险，而且中国企业也应尽量避免继续在对外贸易中使用美元作为结算货币。
除了深耕以美国为首的西方国家市场这个方向，中国企业其实在其他多个发展方向上都存在机遇，所以可以放弃过往的“代工制造”思维，探索更多的发展方向。
中国至今仍然稳居全球中高端制造业的中心地位，众多杰出的高端制造企业持续为海外企业（尤其是西方企业）提供代工服务、原材料/零部件供应及上游服务。然而，随着西方国家利用贸易保护主义封锁其市场空间，培育自己的高端制造业并加速制造业回流，许多优秀的中国高端制造企业可能会失去大量订单，需要转向国内市场。但内需的扩大需要时间，企业产能过剩导致的“内卷”可能是不可避免的，但也只是暂时的。随着国家推进“全国统一大市场”的构建，国内各地的劣质产能会被加速出清，腾出来的内需最终将可以支持那些优秀的高端制造企业做大做强。
中国的高端制造企业大致可分为如下两类。
（1）以华为、小米、比亚迪、宁德时代为代表的超大型民营企业。
（2）以中国一汽、海光信息、中国中车为代表的大型国企和央企。
国家投资建设的重大工程和大部分重要行业的市场份额将主要由这些企业占据。其他企业需要及时调整自己的定位和策略，加入这些企业的供应链或者效仿它们，成为其他行业的头部企业。这条出路的本质是选择加入中国主导的全球供应链阵营，成长为高端制造企业，研发和生产国内市场缺少的国产替代产品，或为这些高端制造企业提供上游生产服务。例如，企业可以到第三世界国家开采自然资源，就近进行上游生产，如赣锋锂业在阿根廷投资盐湖提锂项目，设立工厂生产碳酸锂并返销国内电池制造企业，不过需要注意所在的第三世界国家当前政府对中国的态度是否友好，以避免遭到不必要的损失。
对于坚持深耕以美国为首的西方国家市场的企业，由于其本质是选择加入美国主导的全球供应链阵营，所以可能需要将企业搬迁到西方国家的势力范围内，以避开该阵营国家贸易保护主义政策的打击。
接下来，中国企业还需要关注一个重要的长期趋势：未来，C端（消费者端）的消费能力可能会逐渐减弱，B2C（企业对消费者）经济循环可能会加速萎缩，而B2B（企业对企业）经济循环将占据整个经济循环的很大一部分，这种转变对高端制造企业的发展非常有利。
为什么预测B2C经济循环会加速萎缩呢？主要是因为超大型企业的出现实现了资源集中及数字化、自动化、智能化的广泛应用，这将加快众多领域的无人化速度，大幅降低生产成本、提升生产效率；这也将导致大量小型企业的衰亡，因为数字化、自动化、智能化的自主实施和迭代运维并不容易，小型企业很难做好，最终会与大型企业在这些方面的差距越来越大，从而被大量淘汰。
大量落后的小型企业逐渐被淘汰后，释放的大量社会劳动力将转向服务业和虚拟世界就业（真正的元宇宙产业正蓄势待发）。现实世界的物质生产将由超大型企业保障，社会大众的公共福利也将得到保障，这是一种转移支付（许多过去由个人来支付的中高端消费被转移去由企业或者政府先支付，当个人要使用时才需要临时支付廉价的共享租金，如廉租房和共享汽车），但因此大量财富和物资支配权将不再分散落入广大小企业家手中，这从长期来看会导致个人中高端消费能力持续下降，故而B2C经济循环无法持续有力地推动高端制造业产品（如电动汽车、低空飞行器）的应用，因此它未来可能不会成为最大占比的生意模式。
相反，B2B经济循环会为了维持社会大众的物质需求和公共福利而提升占比（由转移支付导致），可能成为占比最高的生意模式。例如，新基建、自动驾驶的租赁汽车取代私家车、元宇宙共享设备入口与便携式穿戴电子产品入口取代手机作为虚拟世界入口等，这些服务将来可能都会以B2B模式进行建设，类似于现在的抖音、微信、百度翻译等服务，不会向个体收费；电力设施升级改造所需的庞大的建设投入也不会摊派给个体。
中国企业需要长期关注这一趋势，并捕捉合适的时机转型。
在当前这场全球性的深刻变局中，无数落后企业被淘汰，大型企业积极展开投资并购，中国的金融管理机构也在引导更多的资本和个人投资者成为“耐心资本”，进行价值投资。那么，这些资本就可能会参与中国全球供应链的壮大进程——一个对外大量投资扩张、中国品牌在全球崛起成为必然趋势的进程。这一大趋势不可阻挡，会推动很多闲散产业资本向金融资本转型。
金融资本将通过风险投资、战略投资、资本市场融资等多种方式，持续投资高端制造业和中国全球供应链中的成长型/优秀企业。这将使这些企业在短期内迅速获得大量资金，并将其用于研发投入、扩大生产规模、进行并购等活动，从而加快各行业头部企业的形成和崛起。透过美国股市的表现——80%的市值由10%的优秀企业贡献（例如，“纳斯达克100指数”所包含的企业总市值，占纳斯达克交易所总市值的80%），我们可以预见中国优秀企业和中国资本市场未来的发展趋势。
另外，在国家政策的引导下，借助庞大的资本力量，新兴产业能够迅速孵化并崛起。例如，在短短10年内迅速成长的锂电池、光伏等新能源产业，以及目前仍处于概念孵化阶段的半导体、算力、AI和元宇宙产业。
一旦形成以上良性循环，“耐心资本”得到妥善利用，将为中国的优秀企业提供持续的支持，使它们在竞争中越来越强大。当然，资本的投入并非成功的唯一因素。管理机制作为另一个至关重要的因素不可忽视，也是本书将要重点阐述的内容。优秀的管理机制将帮助企业获得变革能力，从而使企业更容易和资本结合，也更有效地利用资本，推动创新，优化运营，最终做大做强。
随着资本向头部优秀企业聚集，竞争优势已逐渐集中于这些企业：这些企业拥有巨额资金的支持后全力“发育”，并使市场竞争变得全方位、高压力、持久且规模庞大。华为、比亚迪就是其中的典型代表。
与此同时，这种由头部优秀企业发起的竞争态势极大地提高了被迫参与竞争的企业的决策、管理、执行难度。迫于竞争压力，这些企业深刻地认识到，无论是自身变革蓄力还是纵向整合上下游产业链、横向构建生态系统，都至关重要且迫在眉睫。它们没有头部优秀企业的先发优势，只有采用“合纵连横”策略才能与头部优秀企业抗衡，于是投资并购和战略合作等手段将被空前重视并频繁使用。
但是，传统的投资并购、投后管理和企业间的战略合作模式比较低效和呆板，在新的竞争压力下效果不佳、力不从心。例如，恒大集团在新能源汽车领域的投资尝试表明，仅凭资金优势和传统投资方式不能保证战略意图的实现。我们来看看传统投资方式的问题。
传统投资方式往往面临诸多风险。例如，被投资企业的股东会和董事会机制不健全，企业家限制投资方的知情权和参与权，导致投资方承担高风险；还可能因为投后管理不善扼杀企业活力或在被并购企业的变革重整上耗费大量时间，从而带来风险并拖延整体战略的实施。至于企业间的战略合作模式，由于合作双方在团队内部机制、管理、利益分配和重视程度上的差异，往往合作效率低下，合作甚至无疾而终。所以，企业和资本的结合、企业和企业之间的联合，都需要创新的“合纵连横”策略来加速和确保效果达成。
在国内市场，头部企业间的跨界竞争才刚刚拉开序幕。许多企业已经意识到以上传统投资方式的局限性，开始探索创新或升级的策略，以期获得超越竞争对手的资源聚合能力和发展速度。例如，华为与赛力斯联合生产问界汽车，与奇瑞联合生产智界汽车，这些合作都是企业在存量市场中使用创新的“合纵连横”策略，得到快速渗透和突破的体现。
随着资本的下场、创新的“合纵连横”策略的应用，在存量市场竞争中，“快鱼吃慢鱼”和“大鱼吃小鱼”的现象将愈发明显。本书第2章和第3章讲解的企业新型顶层架构适合企业发动高效科学的“合纵连横”，为企业提供新的解决办法。
2024年6月6日，在“2024中国汽车重庆论坛”（CACS2024）上，广汽集团党委书记、董事长曾庆洪以坚定的声音回应了广汽集团的未来发展，他在主题为“长期主义与行业的未来”的讨论中引用了长安汽车董事长朱华荣的观点，指出企业追求“内卷”并非长久之计。6月7日，比亚迪董事长王传福在该论坛上谈到“内卷”，他表示“内卷”是一种竞争，企业家要积极拥抱、参与这种“内卷”，在竞争中脱颖而出。
两位汽车行业优秀头部企业的领袖的这番言论引发了互联网上关于“内卷”的热议。当我们从宏观视角转向很多大型企业的具体战略定位时可以发现，中国企业普遍采取的策略是降低成本和“价格战”，这已成为存量竞争的一种常态。然而，本书所倡导的降低成本和“价格战”，并非指无底线地降低产品质量或制造假冒伪劣产品，而是指在保有底线、遵纪守法的同等类型和等级的竞争产品中，谁能提供更高的性价比，谁能降低客户的总体拥有成本，谁就能吸引并留住客户。
企业实施“合纵连横”策略，除了快速获得占领新行业赛道的能力外，还有一个重要目的，那就是进一步降低成本和提升联合创新能力。现代企业采取的许多先进改进措施，如管理优化、数字化、自动化和智能化，其最终效果都体现在降低成本和增强产品力上。
企业一旦在成本与产品力方面取得了优势，如果还能通过资本市场获得资金支持，那么就具备了“以本伤人”的进攻能力——“价格战”。例如，近几年比亚迪汽车的销量遥遥领先于其主要竞争对手，并且推出了低价的全新系列超长续航DM-i车型，将“价格战”推向白热化。
B2B商业模式的企业在获得了以上优势后可以通过“以本伤人”的方式快速占领市场，提升产能，挤压竞争对手的生存空间，待竞争对手退出市场后再逐步享受市场规模带来的红利。
对于B2C商业模式的企业，鉴于B2C经济循环的萎缩预期，生产消费者产品的企业虽然暂时仍然只能走“以本伤人”的道路，但是试图扩大B2C业务规模、实施像B2B商业模式的企业一样以量取胜的战略，我们暂时不看好。而且随着“以本伤人”方式的滥用，企业“内卷”得已经没有什么再降价的空间了，再降价就要突破质量和合法合规的底线了。
我们预期在不久的将来，B2B经济循环将开始替代B2C经济循环萎缩的部分。如果B2C商业模式的企业想要在未来获得更高的利润，就必须从现在开始实施B2B商业模式，或者瞄准国内富裕人群实施精细化B2C服务模式，再或者加入美国主导的全球供应链阵营开拓西方发达国家市场。
通过这样的战略调整和市场定位，企业不仅能够应对当前的竞争压力，还能为未来的市场变化做好准备，实现可持续发展。
众所周知，西方发达国家的个体消费能力和企业采购能力普遍高于我国的个体消费能力和企业采购能力，这一现象有着深刻的历史背景。第二次世界大战后，西方世界建立了一套新的殖民主义体系，以及与之配套的全球化货币体系。它们依靠强大的军事力量、美元的周期性回流收割机制及强势的高科技产品输出，使得美元购买力在国际上占据优势，中国企业消耗中国资源、组织中国人力研发和生产的大量优质商品就这样被非常不公平地买走。这种不公平的商品和货币定价，只有当中国主导的全球供应链壮大，并且人民币国际化程度很高之后，才能被扭转。
在这种不公平的背景下，我们只能扭曲地接受：美元的强购买力为大量中国企业通过外贸出口产品提供了有利条件，使得产品能够以较高（相较于国内市场）的利润出售。同时，掌握定价权的以美国为首的西方国家还可以精准操控游戏规则，给出口的中国企业留出足够的利润空间。然后，西方社会不断提升行业标准和准入门槛，确保只有高性价比、高端稀缺的中国产品或制造能力才能进入西方市场，从而它们可以不断地坐享中国企业的精华成果。
随着以美国为首的西方世界“脱钩”行动的推进，这个模式被运转得更加极致。中国企业生产的许多产品已无法再进入它们的市场。以美国为首的西方世界也在积极寻找“中国制造”的替代品，目前只有那些它们尚未找到替代品的产品，如近两年外销表现良好的“新三样”（新能源汽车、锂电池和光伏产品）还能继续大量出口。不过，随着欧盟、美国已经把针对“新三样”的有效关税大幅提升，“新三样”产品未来的出口前景也堪忧。
在这种情况下，这些企业可以考虑在当地市场设立分支组织，成为西方市场的替代产能，这未尝不是这些企业的另一种出路。
例如，2024年6月的一则消息显示，戴姆勒卡车宣布，Accelerata by Cummins、戴姆勒卡车和PACCAR已完成合资公司的组建。现合资公司名为Amplify Cell Technologies（以下简称“Amplify”），将在美国本地生产电池，进行电池供应。据了解，该合资公司是亿纬锂能在美的重要布局，由亿纬锂能的孙公司“亿纬美国”负责，剑指美国商用车市场。
协议显示，Amplify各股东出资上限合计为26.4亿美元，其中亿纬美国现金出资上限为1.5亿美元，持股比例为10% ；Electrified Power、戴姆勒卡车、PACCAR现金出资上限均为8.3亿美元，各持有Amplify 30%的股权。若按出资上限测算，亿纬美国除现金出资外，或将以技术等其他形式入股。亿纬锂能介绍，Amplify生产的电池主要应用于指定的北美商用车领域，其中合资方Electrified Power、戴姆勒卡车、PACCAR将成为主要客户，购买Amplify生产的全部或大部分产品。Amplify的成功组建也标志着亿纬锂能在美布局向前迈进一大步。最新报道显示，Amplify将在密西西比州马歇尔县建造一座21GWh的工厂，生产磷酸铁锂电池，未来根据需求该工厂将进一步扩建，并计划于2027年开始生产运营。而密西西比州发展局2024年发布的公告显示，该工厂至少需要19亿美元（当前约合137.82亿元人民币）的投资。行业认为，在美合资建厂可以最大化地与合作方合作，同时也可避免关税等政策影响，是亿纬锂能深化布局的重要“先机”。
综上所述，我们认为，无论如何，中国企业都需要加快转型升级的步伐，提升自主创新能力，增强核心竞争力，哪怕仍然落后于国内的头部优秀企业，但是只要拥有稀缺高端制造能力，还是能够在西方市场找到机遇的。
在深入分析了国内市场和西方发达国家市场之后，我们将目光转向发展中国家（第三世界国家）市场。与国内市场相比，发展中国家的购买力通常更有限。尽管这些国家通过向中国供应自然资源获得了一定的收入，但相对于国家整体的财政支出而言，这些贸易收入仍然是杯水车薪。因此，这些市场更倾向于选择价格低廉的产品/技术，尤其是中国那些技术含量较低、产能过剩的产品/技术，相对而言，其国内的法律法规的要求也会比中国国内低很多。中国这些落后的产品/技术，对于它们的需求来说已经足够了，或者已经很先进了。
鉴于此，中国企业也可以考虑在发展中国家投资设厂，这也不失为一条出路。这样做不仅可以降低运输成本，使产品价格更具竞争力，适应当地消费水平，而且还能够为当地政府增加税收，为居民提供就业机会，实现双赢。
那些有意开拓这些市场的企业，必须进行周密的战略规划，并做好海外布局的准备。本书的第7章和第8章将专门讨论这一主题，提供参考建议。传音控股在非洲市场的成功扩张和自身规模的壮大，就是这条出路的一个很好的例证。
“宁为鸡头，不为凤尾”，通过在发展中国家投资设厂，中国企业不仅可以更有效地占领这些市场，还可以通过本土化研发更好地满足当地消费者的需求，同时促进当地经济发展，因此为当地政府所欢迎及推崇。过去50年，日韩企业在东南亚各国就进行了大量的这样的布局，从而垄断了很多东南亚国家的重要工业和民生设施。以印度尼西亚为例，该国公路上行驶的轿车绝大部分是日系落后产能轿车，大部分主干道路也是由日本企业建设和代运营的。
尽管瞄准西方发达国家市场或第三世界国家市场对中国企业来说都是直接且易于实施的生存策略，但从长远来看，融入中国主导的全球化供应链的上游将有更确定和光明的未来。
正如前文所述，中国构建自己主导的全球化供应链的初衷是由于国内自然资源的相对匮乏（随着中国经济的高速发展造成的资源相对匮乏），这一长期趋势预计不会改变。在过去的10年中，许多中国企业（如天齐锂业、宁德时代、吉利汽车、中联重科、中粮集团等）已经在东南亚、非洲、南美洲等地成功实施了企业为控制上游资源进行的国际化扩张战略，未来这一战略的实施将迎来新一轮的升级。
这一升级得益于中国在机器人/自动化、全球通信、翻译AI、数字化、新能源和储能等技术领域的重大突破。这些技术突破使以往制约中国企业的外贸营销、当地团队构建和当地本土化团队管理、当地基础设施配套不足等问题有办法解决了。现在，中国企业可以通过短期派遣少量国内人员并借助国家强大的基建力量，快速完成企业海外落地的任务，相关内容在本书第7章有具体阐述。
借助这种模式，中国企业可以将需要靠近自然资源源头的工厂以及一些有特殊需要的工厂转移到海外，同时不再需要将大量原材料提前海运至中国港口或工厂进行存储，降低了成本，并可规避国际海运和国际期货市场大幅波动带来的成本变动风险。
虽然这些优势显而易见，但这一模式会导致中国企业在海外的投资增加，所涉及的风险因素也极为复杂。除了明显的“当地团队构建和本土化团队管理”问题外，还需要考虑与当地政府和商界的互动、当地的治理状况、基础设施建设、当地政府外交政策走向等多重因素。
为了顺利迈出这一步并成功实现这种升级，中国企业首先需要进行自我变革，培养强大的海外管理和业务能力，包括全球政治经济形势研究、国际融资策略、战略实施、数字化与AI技术的融合、人才培养以及风险控制等。本书第7章将详细阐述相关内容。