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从2018年遭受打压，到2025年，仅仅过去了6年多，华为便“王者归来”：2024年实现全球销售收入8 621亿元人民币，同比增长22.4% ；实现净利润626亿元人民币，同比减少28%；2024年研发投入达到1 797亿元人民币，约占全年销售收入的20.8%。
华为在重压下能够取得这样的成绩，我们认为有两个关键原因：一是国家的鼎力支持；二是华为自身强大的企业抗风险及跨界竞争能力。当华为的两大支柱性业务遭到西方世界的疯狂绞杀时，华为的第N增长曲线必须要挑起大梁，延缓企业的衰退速度，为主营业务的技术攻关和重新崛起争取时间。这需要华为在短期内迅速把第N增长曲线做到行业龙头——市场占有率足够、营收和利润足够。这种紧急开启的大型跨界竞争需要多个条件在短时间内达标，难度非常高。
（1）技术上要做到追平甚至超过主要竞争对手。这需要企业能够非常高效地汇聚和利用内部及社会上的顶尖资源，进行科技攻关；需要权益分配、合作机制、管理、资金投入等全面及时协同并完成好。
（2）企业不仅要在技术和产品方面快速胜出，营销服（市场营销、销售、售后服务）、生产和供应链等方面也都要迅速跟上，尤其是营销服。因此，快速打造一个超越竞争对手的营销服组织和创新模式，难度也是非常高的。
（3）“不熟不做”，企业的高层和核心骨干必须快速学习准备跨界竞争的目标行业，并且尽快成为这些目标行业的专家，然后以企业家的视角来组建并带领团队开启跨界竞争。这需要企业有非常强的能力及不辞辛劳的高层和核心骨干，这些人必须大部分是企业自己培养出来的。
是什么管理体系可以让华为这家“巨无霸”企业，一次次地迅速完成高层和核心骨干的成长、内外部资源集结，然后开启跨界竞争并取得好成绩呢？
我们知道，一家企业要跨界竞争，并不是招聘了大量的目标行业的各种顶尖人才就可以百战百胜的。就像一支军队，不是迅速把大量顶尖士兵集结在一起就可以打胜仗的。士兵们需要经过磨合、试炼，才能培养默契与提高战斗力。企业也是如此，各种顶尖人才需要相互磨合、适应，并在日常生产活动中历练成长，这样才能形成一个专业的团队。尤其是作为指挥官的企业高层和核心骨干，不可能通过招聘的方式空降（空降的方式，失败的概率非常高）。因此，只有庞大的资本并不一定能够催生优秀的企业，一定要配合强大的管理机制和人才升级转化机制才能完成此事。我们觉得，这就是华为最值得中国企业深究和学习的关键能力。
华为管理没有秘密，因为中国企业学习了这么多年的华为，基本相当于把华为进行“切片研究”了，该了解的、能了解到的都烂熟于心。
但是华为管理又有秘密，因为大家学习和借鉴了华为管理的各种内容，却很少有企业具备华为的这种强大的抗击风险和跨界竞争的能力，问题出在哪里？其问题就是普通企业难以构建持续变革能力。
时至今日，我们认为中国仍然是世界制造业的中心，大量中国企业仍然以外贸代工制造为主。但是以美国为首的西方国家（包括日本、韩国）从打压华为开始，一直在推动“东西方脱钩”（西方社会媒体称之为“新冷战”）。这一方面是为了切断中国高端制造企业的先进核心零部件供应，削弱它们的产品竞争力，并阻止它们的产品进入以美国为首的西方国家市场；另一方面是为了阻止其他中国外贸代工企业获得赖以生存的订单。这种逆全球化的行为严重影响了双方的正常经贸，让大量的中国企业的生存发展面临巨大挑战。
（1）西方正在中国以外的国家/地区寻找可以替代中国的世界制造中心，诱使大量外企和中国企业彻底搬离中国，加入西方供应链。企业扎根中国，外贸出口或者单纯海外组装等传统模式不再被西方市场所接受，企业面临两难选择：搬离中国，没有配套基础设施、政策和产业优势，在西方市场中竞争力不足，祸福难料；不搬离中国，就会失去大量的西方订单。
（2）随着西方的贸易保护和全球购买力的下降，中国企业获得的海外生产订单变少了，部分产品规格要求也降低了。这会让企业的产能（或者高端产能）相对过剩，生存压力骤然变大。
（3）对以华为为代表的中国高端制造企业进行核心零部件的制裁，让这些企业失去重要的海外市场和产品竞争力，并且让其中国国内的竞争对手获得这些核心零部件，从而增强竞争对手的竞争力以便削弱或灭杀这些企业。
企业作为一个国家经济和社会生产的基础构成单元，其生存与发展质量直接关系到国家的实力和可持续性发展。面对挑战，中国企业急需适应新环境、新变化，创造性地寻找发展之路。
我们认为，这条发展之路应该是学习华为，通过持续变革管理提升现有业务能力并培养跨界业务能力。也就是说，中国企业一方面不应仅限于做中间配套环节，而应将主营业务向下游进军，打造最终产品和品牌竞争力，直接和过去的西方代工客户竞争国内外市场，从全球市场存量博弈中淘汰大量竞争对手，获得保证自身生存的足够市场和利润；另一方面应积极提升顶尖科研能力，进入国产替代前景广阔的各种朝阳领域，快速壮大第二增长曲线。
华为是中国企业的先进代表，它实现了主营业务的全链条覆盖和多极增长。但是，仍然有大量中国企业在困境中步履维艰，其主要困难就是它们没有华为这样的持续变革能力，无法培养好的、新的业务能力，主要原因如下。
很多中国企业的顶层权力行使机制和企业管理模式仍然是制造业企业的模式。长期以来，制造业的思维模式影响了中国管理人才的培养。高校教育教授给管理人才的是“螺丝钉型岗位设计”“人岗匹配”“树状组织架构”“分工协作”等传统理念，这些理念源于西方的管理理论，与工业革命契合，适合制造业企业的模式。
然而，到了21世纪，西方企业纷纷转型为创新型的科技企业，并迈向信息化、数字化和智能化。随着这些改变，西方管理理论和知识体系也在不断创新。其中，以数智科技为基础的管理持续创新和企业变革能力尤为关键。这使得某些西方企业能够持续获得强大的机制和方法论，不断引入和培养新型人才，做好资源聚合及科技研发。反观中国企业，市面上传统的管理经验、理论，几乎都是脱胎于10多年前外企带入中国的那些适配制造业企业的经典内容，并没有得到大的发展和创新，于是许多中国企业不能及时获得先进的机制和方法论去变革和进化。
随着西方管理与数智化科技融合得更加紧密，当中国企业意识到需要学习新的机制和方法论时，非常多的管理知识与经验已经被落实到了各种科技工具当中，由各种西方超级科技企业（如埃森哲、思爱普、微软、甲骨文、达索等）掌控，中国企业想要拥有它们的成本变得很高。与此同时，这些西方超级企业、学术界迫于美国政府的压力，限制将最先进的知识输出到中国企业中，中国企业能够从西方企业、网络及书籍上学习到的先进管理知识和经验变得越来越少。
过去，中国未能培养出足够的跨领域人才，特别是那些精通管理、科技和业务的复合型人才。这导致企业难以培养先进的人才持续创新管理机制以支持自身发展，于是，拥有华为等名企工作经历的人才变得炙手可热。然而，即使引入了名企人才，许多企业仍难以取得显著成效。因为名企人才带不来名企完整的先进管理机制和持续变革能力，更不能使名企的先进管理机制和持续变革能力适配企业自身情况。那为何名企人才来了却带不来名企完整的机制和能力呢？有两个原因。
（1）华为等名企的机制和能力的细节太多，规模又庞大，人人都是“螺丝钉”定位，个人难以窥探全貌。所以，名企少数人才难以完整复刻出其全部机制和能力，更难以使其适配名企以外的企业。企业如果想要完整复刻并适配名企的这些机制和能力，需要招聘完整机制的名企团队（因为只找到几位名企高管是无法完成这项艰巨任务的）。这对于企业来说成本太高，也不利于内部的长治久安。
（2）华为等名企会做好自我保护。自己成功的关键因素岂能随随便便就被员工学走，然后在别的企业发扬光大，为其培育未来的竞争对手呢？所以，名企会做好信息安全保护工作，尤其是其大量的优秀管理思维和经验已经变成体系化的参数与数据，留存在其庞大的IT系统中，要想完整复刻，谈何容易。
为了解决以上困难，本书作者协同参与本书课题研究的多位企业管理不同领域的专家，依靠自身在中西方名企的职业经历和近些年积累的丰富管理咨询实践经验，通过研究华为的公开创新管理实践和突围努力，结合曾经帮助过华为的西方咨询公司（IBM、埃森哲）的知识体系，追本溯源，为读者复刻了一套和华为完整机制功能接近的“企业持续变革与进化的管理机制”。有了这套机制，再依据机制当中的人才培养与资源聚合办法，就能让企业具备自我“造血”能力，自己培养复合型人才，逐步具备持续变革能力。这种能力就是企业能够像华为一样常变常青的关键。
本书将这套机制的内容及企业运用其产生的变革能力不断进化，映射进企业生命周期来进行展示（见图0-1），让读者可以通过企业发展逻辑来理解该机制如何发挥作用，其产生的能力如何解决难题（如外部资源聚合、内部活力激活、跨界竞争、全球化、企业数智化转型），同时也方便不同企业根据生命周期进行对照，从中找到能够解决自身问题的办法。
当年，华为不惜重金从西方引进类似的机制，获得了变革能力，不断追赶西方先进企业，更是无惧打压，顽强突围成功。
今天，其他中国企业也要适应新环境，培养自己的变革能力。尽管学习和落实这套机制，培养自己的变革能力，最终运用这种能力使企业实现破局腾飞是一个漫长而艰难的过程，会像华为一样经历思想冲击、权力和利益重构、团队更迭等挑战；但是，中国企业不乏变革的勇气。我们期待每家中国企业都能像华为一样顽强，在全球化竞争中求生存、求发展。
图0-1 贯穿企业生命周期的10步变革
本书特点
这是一本有关企业管理优化与变革的工具书，宗旨是帮助企业成功落地“学习华为”。本书重点讲述企业应学习华为建设变革能力，并阐述具体机制，以及该机制如何在企业生命周期各阶段演进并发挥重要作用，帮助企业突破每个阶段的困难。
本书纵向（Y轴）覆盖企业从上到下（从股东会到执行层）的管理与变革，横向（X轴）覆盖企业市场营销、客服交付、研发、生产及供应链等全领域的管理与变革，竖向（Z轴）覆盖企业全生命周期的管理与变革，为读者全方位展示如何因地制宜地模仿与落地“华为优秀管理与变革实践”。
本书使用了大量的图片以配合文字，条理清晰地陈述了复杂逻辑与理论，让读者始终围绕主线架构吸收知识：变革的必要性→先植入先进机制变革企业运转模式→“以战养战”式培育变革力量→利用变革力量变革业务获得竞争力→最后像华为一样形成循环，越变越强。
编者
2025年5月