战略管理最新章节_高旭东著

第三节
企业战略管理的重要模型

企业战略管理是一个非常复杂的过程，需要从多个视角入手。本节重点介绍五个模型：四阶段或四要素模型，库苏马诺教授的以能力为基础的模型，资源配置视角的战略管理模型，社会政治视角的战略管理模型，以及“大飞机模型”或八要素模型。

一、四阶段或四要素模型

四阶段或四要素模型认为，战略管理包括：了解企业的外部和内部环境，制定战略（包括明确企业的使命和发展目标，确定公司战略、业务战略、职能战略，选择重要政策），实施战略，评估与控制（见图1-2）。

图1-2　战略管理四阶段模型

资料来源：根据文献（Hunger et al.，2014）绘制。

这个模型既简单又深刻。说它简单，是因为它只用四个基本要素或基本过程就概括了战略管理的核心内容；说它深刻，是因为该模型中每个基本要素或基本过程的落实都需要细致、卓有成效的工作。

了解环境，就是进行SWOT[优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）、威胁（threat）]分析。了解企业的外部环境，核心是认清企业发展面临的机会与挑战；了解企业的内部环境，主要是认清企业的优势与劣势。深刻认识企业所处环境至关重要，优秀的企业往往可以领先一步发现机遇、应对挑战、规避风险。海尔在大多数企业聚焦产品产量时，把产品质量提升至战略高度，实现了领先一步；当大多数企业对售后服务理解得模模糊糊时，海尔又领先一步。魏桥集团在纺织、铝冶炼加工等被视为成熟产业的领域，摒弃行业惯性，抓住真正的主要矛盾，逆潮流而动，迅速发展，最终脱颖而出，成为行业的领头羊。碧桂园，一个房地产企业，在看到建筑工人年龄越来越大、越来越不容易招募时，大踏步进入机器人领域，用2～3年建立起一支五六千人的研发团队，深入探索建筑机器人的研发与产业化应用。

深刻认识企业自身至关重要。宁德时代起步之时，核心技术是引进的。实际上，除了宁德时代，还有几十家中国企业引进了同样的技术，但是宁德时代仍然得以崭露头角，根本原因是宁德时代在能力培养方面足够重视。

很多中国企业都经历过技术被“卡脖子”的困境，有的企业放弃了，有的企业则痛定思痛，下决心进行自主技术创新，增强自身的技术实力，并成为世界一流企业。中石油下属企业东方公司下决心进行自主技术创新，不但成功突破国外技术封锁，而且更加深刻地认识到在技术上单纯“引进、消化、吸收”的局限性，主动转型，成为技术导向、技术引领的公司（刘振武等，2006）。

制定战略包括明确企业的使命与目标，确定公司战略、业务战略、职能战略，选择重要政策。一个企业的使命就是其存在的意义和价值。企业在明确使命时，可以回答这样一个问题：如果少了自己这家企业，世界会缺少点儿什么，个人会缺少点儿什么？现实中，很多企业在进行选择时左右摇摆，这是明确企业使命的大忌。

企业的发展目标，既包括长远的发展目标，也包括短期的、阶段性的目标。没有长远目标，短期目标就很难有清晰的方向；没有明确的、短期的、阶段性的目标，长远目标的实现就没有基础。

公司战略是企业发展的大政方针，涵盖企业的发展方向、企业从事的业务、企业总部与下属单位的关系等。业务战略是企业在具体产品或服务方面采取的提升竞争优势的重要措施，包括竞争策略及合作策略。职能战略是企业为了实现公司战略和业务战略而在具体职能领域（比如研发、市场营销等）采取的重要措施。

政策是连接战略制定与战略实施的决策指引。比如，思科公司的一个重要战略选择是通过兼并收购促进增长。为了落实这一战略，思科的一项政策是只把职工数量不超过75人且75%的职工是工程师的企业作为兼并收购的对象。又比如，通用电气（GE）的一项政策是只在能够成为第一或第二的行业开展业务。再比如，美国西南航空公司的一项政策是不在飞机上为乘客提供餐食，也不预留座位。

实施战略的核心是为实现既定目标而有效利用企业内部的人力、物力和财力，有效利用企业外部的资源。这往往需要相应的项目、预算、组织来保障，需要有效的做事方法、流程相配合。比如，组织重在有效运转，而且要有弹性，既支持计划内创新，又支持计划外创新；领导要真正深入实际，切实掌握真实情况。现实中，有的企业资源丰富，但是却把“一手好牌打了个稀巴烂”，很大程度上是因为领导与组织不得力，方法、流程有问题。

评估与控制的核心是对企业的管理工作不断进行优化。前三个阶段确定的东西，是企业在一定条件下认识的结果，是否正确、是否可以改善，需要实践的检验。这是一个反复的过程，因而各种各样的反馈是必需的。丰田汽车的精益生产方式世界闻名，无数企业都想学、都在学，但是真正学到位的少之又少，一个核心问题是缺乏科学的评估、控制与反馈（Spear et al.，1999）。

二、以能力为基础的模型

库苏马诺教授是战略管理和创新管理领域的著名学者，他的《持久力》（Staying Power）一书对战略管理的模型进行了深入探讨。在库苏马诺看来，传统的战略管理模型包括战略、产品、推动、规模、效率五个要素（见图1-3上半部分）。这五个要素是容易理解的：战略围绕产品展开；规模、效率有利于降低成本、提高效益；推动，就是企业把基于各种调研生产的产品推广销售出去。

库苏马诺提出的新模型（见图1-3下半部分）包括十一个要素。其在传统战略管理模型的基础上，把六个新的要素纳入战略管理范畴。这六个新的要素是：能力（不仅仅是战略），服务（不仅仅是产品），平台，拉动（不仅仅是推动），范围（不仅仅是规模），灵活性（不仅仅是效率）。

图1-3　以能力为基础的战略管理模型

资料来源：根据文献（Cusumano，2010）绘制。

这个模型的一个突出特点是强调能力的重要性，认为能力是战略的基础，没有能力保障的战略是难以落实的。正因如此，企业应该高度重视能力的培养，并在相关领域进行长期的积累。换句话说，一个企业并不能自由选择自己的战略；一个企业能够选择什么战略，与其多年以前的决策紧密相关，甚至取决于这些决策（Rosenbloom et al.，1987）。

这个模型也非常重视“拉动”的作用。相对于“推动”，“拉动”更强调把有关市场、竞争、技术、运营等方方面面的信息（包括实时的信息）反映在企业决策之中，从而使企业的各项决策更能反映客观现实，更加科学合理。

这个模型还非常重视服务、平台，而不仅仅关注产品。服务的重要性体现在用户对解决方案的日益重视上，他们希望将产品和与“如何通过产品创造价值”相关的服务整合起来。比如，轿车生产企业不但销售轿车，而且提供与之相关的金融服务；工程机械企业不但销售工程机械产品，而且提供工程机械产品在不同场景下使用的具体解决方案。

平台的重要性体现在可以大大拓展企业竞争优势的空间。一个企业如果可以成为“平台领导者”，团结平台中的其他企业，与它们形成相互依赖、相互支持的关系，建立强于竞争对手的产业链和生态体系，就可以把单打独斗变成平台之间、产业链之间、生态体系之间的竞争（Gawer et al.，2002）。中国的百度、阿里、腾讯、京东、拼多多等，美国的微软、英特尔、思科、苹果、亚马逊、谷歌等，日本的丰田等，韩国的三星等，都在成为“平台领导者”方面进行了很多探索。充分考虑合作伙伴的利益，特别是在平台建立的早期阶段这么做，是企业成为有效“平台领导者”的重要条件。

三、资源配置视角的战略管理模型

战略管理的核心内容之一是能力培养。如何进行能力培养？在特定业务领域重点投入、重点发展是最基本的方法（Bower，1986；Bower et al.，2007）。这样做的结果就是，企业在有些领域因为资源配置到位而获得能力提升、竞争能力加强，在有些领域则因为资源配置缺乏而能力不足、失去竞争优势。

资源配置可以是自上而下的过程，也可以是自下而上的过程。为了抓住巨大机遇和应对巨大挑战，企业在资源配置方面往往是以自上而下的过程为主（Burgelman，2002）。比如，IBM在计算机产业长期居于领导地位，一个重要原因是其在大型机领域取得的巨大成功。实际上，为了占据在大型机领域的领导地位，在1964年成功开发出IBM 360大型机之后，IBM在1964—1967年投入50亿美元发展IBM 360；1965年，IBM的年销售额只有36亿美元，利润只有477万美元（爱默生·W.皮尤，2006）。

资源配置不能忽略自下而上的过程。实际上，大量的创新活动是自下而上的，这种自下而上的创新模式是企业能力培养的重要路径。比如，英特尔公司在20世纪80年代中期将业务重点从记忆芯片转向个人电脑处理器，从根本上讲，这是一个自下而上的过程；在公司最高层真正做出转变公司业务重点的决策之前，处理器早就已经悄然成为公司的重点业务（Burgelman，2002）。

四、社会政治视角的战略管理模型

什么是企业？不同的理论有不同的认识。两个基本观察对于认识企业的性质具有重要意义：一是个人的有限理性，二是个人组成群体（企业、组织）是一个社会过程。这两个基本观察意味着，企业管理中像激励、控制这类基本问题，从对基本机制的认识、相关信息的获取，到相关工具方法的设计、使用，都具有很高的复杂性、模糊性、主观性、社会性。在很大程度上，企业管理中存在着广泛的政治、社会过程，既有合作，也有博弈。

比如，什么性质的企业更容易管理，是私企，还是国企？很多人认为是私企，因为所有者与管理者统一的程度高，“两权分离”问题不严重。但是，实际情况不一定是这样。这就如同在封建社会，皇权至高无上，但是也时时处于风险之中。皇帝与权臣、奸臣之间，与外戚、宦官之间，甚至皇族内部，都充满着争斗。皇帝与忠臣之间，也不见得总是认识一致、利益一致。

著名企业文化学者谢恩（Schein）的研究非常有启发意义。在他看来，企业文化是一种非常复杂的现象。特别是，文化的改变往往意味着人事的调整，即形成“一朝天子一朝臣”的现象，而人事调整又是难度极大的事情，不少企业就是因为无法解决这一困难而难以实现“涅槃重生”。

著名学者普费弗（Pfeffer）也指出，权力是企业管理中一个非常重要的因素。战略的制定与权力有关，战略的执行也与权力有关。要理解企业管理，就需要理解企业内部的权力关系，包括其形成与演化过程。

基于这些认识，企业战略也可以定义为：一段时间内，一个企业里实际掌握企业核心权力与核心资源的人对事关企业发展全局的问题的安排。在这个定义中，“实际掌握企业核心权力与核心资源的人”发挥着举足轻重的作用。这个定义也包含以下动态因素：如何成为“实际掌握企业核心权力与核心资源的人”，这些人是如何更替的，他们与其他职工的关系是怎样的，等等。

五、大飞机模型

本书提出一个关于战略管理的“大飞机模型”，或者叫作“八要素模型”。这八个要素分别是：身份定位，产品与服务，外部环境，企业内部资源与能力的培养，战略选择，广大职工，领导者与领导力，战略制定和战略实施的过程和要点（见图1-4）。

这八个要素之间存在着内在的逻辑关系。其中，身份定位是第一个要素，是企业战略管理的起点。只有明确了身份定位，明确了企业存在的意义，企业战略管理才能有明确的方向和目标。比如，中石油的身份定位是什么？最核心的是“保障国家能源安全”。

身份定位可以细化为企业的愿景、使命、目标、核心价值观，它们就像企业这所“房子”的地基，只有地基牢固，房子才能安全。明确企业的愿景、使命、目标、核心价值观并不容易，核心在于选择。它既容易又困难：说它容易，是因为企业有很多选项；说它困难，是因为不同的选择之间存在矛盾和冲突，企业需要取舍。

图1-4　企业战略管理的“大飞机模型”

产品与服务是第二个要素，是企业战略管理的中心。为社会提供良好的产品、服务是企业存在的基本价值。提供什么样的产品、服务，以及如何提供，首先取决于企业的身份定位。与此同时，企业的外部环境、企业的资源与能力、企业的战略选择，都会影响企业提供什么、如何提供。

外部环境是第三个要素，对企业的身份定位、产品、服务、能力培养、战略选择都会产生影响。比如，在一个生活成本比较低的社会环境中发展与在一个生活成本非常高的社会环境中发展，企业的战略选择会存在巨大差别。又比如，在国内发展与在国外发展，企业在多个方面可能也会存在非常大的不同。

需要特别指出的是，环境是客观的，但是在一定情况下，企业可以影响环境，也需要积极影响环境，引领行业的发展。更重要的是，企业对环境的理解可能存在非常大的差别。本书的多个章节都会涉及企业外部环境的影响。

企业内部资源与能力的培养是第四个要素，是企业战略管理的重点。本书的一个基本观点是，强大的资源和能力是企业竞争优势的源泉；没有这样的资源和能力，企业就难以生存，愿景和使命的实现也就无从谈起。正因如此，本书花大量篇幅讨论了能力培养问题。

在能力培养中，公司治理能力培养非常关键，而且其在所有权和经营权“两权合一”的企业与“两权分离”的企业之间存在非常大的差别。比如在后者中，职业经理人拥有非常大的行动自主权，公司治理更为复杂，公司治理与社会治理的关系更为紧密（Berle et al.，1932；Holmstrom，1999a，1999b，2005；弗雷德蒙德·马利克，2013；钱德勒，1987）。在本书中，第十二章内容与公司治理能力的培养紧密相关。

战略选择是第五个要素，这是一项综合性的工作，需要以产品和服务为抓手，以资源和能力为基础，以外部环境为参考，以实现企业使命和目标为目的。战略选择可以进一步细化为公司层面、业务层面、职能层面三个层级。这些内容将在本书第四章讲述，并与其他所有章节内容都密切相关。

第六个要素是广大职工。“大飞机模型”特意把广大职工作为单独的一个要素列出来是基于这样的观察和思考：无论领导水平有多高，“信任群众、依靠群众”都是搞好企业的基础。如何激发广大职工的主动性和创造力是企业管理面临的一大难题，目前已经有一些成功的探索，既包括理论层面的探索（蒋一苇，1991），也包括实践层面的探索，比如胖东来、IBM（王慧中，2014；Mercer，1987）。

“责任、能力、感受”的意思是：广大职工可以建立非常强的责任心，可以练就很强的能力，当他们“感受”到被尊重、有成就感时，他们蕴藏着的无穷创造力就会迸发出来。从职工责任心来看，大庆油田的“三老四严，四个一样”是非常好的例子。“三老四严”是指对待革命事业，要当老实人，说老实话，办老实事；对待工作，要有严格的要求，严密的组织，严肃的态度，严明的纪律。“四个一样”是指黑天和白天干工作一个样，坏天气和好天气干工作一个样，领导不在场和领导在场干工作一个样，没人检查和有人检查干工作一个样。可以设想，一个人、一个组织如果做到了“三老四严，四个一样”，那么自然就能拥有强执行力。

从职工能力来看，无论是计划经济年代还是改革开放以来，都有非常成功的例子（高旭东，2019）。比如，郝建秀是计划经济年代的典型代表。她曾是青岛的一位普通纺织女工，1951年她探索出的多纺纱、多织布的高产、优质、低耗的工作方法被命名为“郝建秀工作法”。这套工作方法在全国得到全面推广后，每年可使国家增产4.4万件棉纱，这些棉纱产出的布匹，足够400万人一年的用布量（徐旭等，2019）。

从职工的感受来看，企业就是要真心对待广大职工。还是以郝建秀为例，为了培养她，国家先后将她送入山东大学附属工农速成中学、中国人民大学附属工农速成中学、华东纺织工学院学习，这为她后来成为企业技术人员、企业领导，走上政府领导岗位打下了非常好的基础。

第七个要素是领导者与领导力。在传统的战略管理中，领导者与领导力是“隐藏”在其他要素背后的。一个可能的解释是存在一种假设，即只要把战略管理的其他要素说明白了，领导者与领导力就会自动协调好这些要素以及它们之间的关系。

本书的基本观点是，领导者与领导力在战略管理中占据特殊的位置，具有特殊的作用，但是不会自动发挥作用。领导者需要坚持一些基本原则，也需要提升修养，不断修炼，不断增强领导力，特别是提高哲学素养，培养理论思维，克服各种形式的主观主义、经验主义。相当一部分企业在管理上存在很大的提升空间，一个重要原因是这些企业的主要领导人的哲学素养、理论素养有待提升。

第八个要素是战略制定和战略实施的过程和要点。从严格意义来讲，这不是一个独立的要素；前面七个要素都是战略制定和战略实施的过程和要点的组成部分，把它们做好了，战略制定和战略实施的过程和要点自然就是有效的。之所以把战略制定和战略实施的过程和要点单列为一个要素，是想强调两点。第一，战略制定和战略实施是一个过程中紧密相关的两个要素，不是截然分开的两个阶段，不是先有战略制定，再有战略实施（Mintzberg，1987）。第二，战略制定和战略实施要坚持“全面考量，重点突出，履责到位，形成闭环”的原则。在战略制定阶段，企业需要做到“全面考量，重点突出”。为什么需要“全面考量”？因为战略管理是一个复杂的系统工程，涉及非常多的因素，这些因素还处在变动之中。企业若不进行“全面考量”，小问题会变成大问题，企业就会顾此失彼，甚至丧失主动权。

如何做到“全面考量”？一方面，企业中每个人都要成为战略制定的一分子，不但考虑自己的本职工作，而且从企业全局的角度考虑问题；另一方面，企业要设立专职的战略管理部门，对战略管理的重要问题进行常规性的跟踪、调查、研究，并提出应对措施。现实中，很多企业没有这样的专职部门，无法做到“全面考量”，战略管理处于企业想起来就推动一下、出了问题就加强一下的状态。

“全面考量”当然有一定的边界。对于企业的专职战略管理部门而言，以下列出的有关战略管理研究的14项内容可以作为参照，包括：

1.企业的身份定位、使命与核心价值观。

2.企业的竞争优势及其来源。

3.企业的资源、能力及它们的培养。

4.企业与环境的关系。

5.企业战略的分类。

6.企业的组织。

7.企业的控制、考核、激励。

8.企业的变革与创新。

9.企业的国际化战略。

10.制度与企业家精神。

11.大企业与小企业（包括创业企业）的不同战略。

12.发展中国家企业的发展战略。

13.企业战略管理的哲学基础。

14.不同学科对企业管理的不同基本假设。

在“全面考量”的基础上，企业一定要做到“重点突出”，认识主要矛盾，解决主要矛盾。认识主要矛盾不容易，既因为战略管理、企业管理本身具有复杂性，也因为因果关系难以弄清楚，更因为人、组织习惯把问题归咎于外因，不从自身找根源。对疫情之后许多企业陷入困境的原因分析便是一个典型例子。这固然与环境因素、政策因素都有关系，但是更根本的原因在于企业自身能力不足（高旭东，2024）。

解决主要矛盾也不容易，因为相当一部分企业在实践中总是低估解决问题的难度，总是希望多解决一些问题，多抓住一些机会。正如毛泽东指出的：“现在我军干部中，还有许多人，在平时，他们赞成集中兵力各个歼敌的原则；但到临战，则往往不能应用这一原则。这是轻敌的结果，也是没有加强教育和着重研究的结果。必须详举战例，反复说明这种作战方法的好处，指出这是战胜蒋介石进攻的主要方法。实行这种方法，就会胜利。违背这种方法，就会失败。”（毛泽东，1959）

实际上，在任何一个时点，任何企业资源和能力都是有限的，只有集中力量解决主要矛盾，才有可能赢得主动权。在这一点上，华为的“压强原则”是非常高明的选择。企业分散使用资源和能力，短期内无法形成绝对优势，长远看培养不出新的优势，得不偿失。

在战略制定领域，艾默生公司堪称“全面考量，重点突出”的典范。这是一家管理卓越、绩效长期远远高于行业均值的企业，其成功的一个重要原因就是在战略制定过程中践行了“全面考量，重点突出”的原则（Knight，1992；Knight et al.，2005）。比如，艾默生公司的 CEO（首席执行官）每年都会将超过一半的工作时间用于计划工作（制定战略）。另外，艾默生公司制订年度计划有一个非常突出的特点：预测未来5年，回顾过去5年，在此基础上制订一年的计划。