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在《现代汉语词典》中，“战略”指的是指导战争全局的计划和策略，也泛指决定全局的策略。在企业管理研究与实践中，对企业战略的定义与理解多种多样，我在此重点介绍六个视角。
军事战略学是企业战略管理学的重要来源之一。军事战略把关系战争全局的问题作为战略问题。毛泽东指出：“只要有战争，就有战争的全局。世界可以是战争的一全局，一国可以是战争的一全局，一个独立的游击区、一个大的独立的作战方面，也可以是战争的一全局。凡属带有要照顾各方面和各阶段的性质的，都是战争的全局。研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。研究带局部性的战争指导规律，是战役学和战术学的任务。”（毛泽东，1951a）
借鉴毛泽东的论述，我们可以把企业战略定义为“为建立和保持企业的竞争优势而对关系企业生存和发展全局的一些重要问题的安排”。全局为什么重要？一个原因是，正确有效的全局性安排有助于企业掌握主动权，是企业生存和发展的重要保障。反之，没有主动权或者主动权的丧失，必然会使企业处于被动应付状态，进而使企业的生存和发展处于不利地位。
在本书后面我会进一步指出，这里讲的关系企业生存和发展全局的重要问题，最主要包括两个：一是企业身份定位、愿景、使命与目标的选择，二是企业独特资源和能力的利用和培养。比如，企业的身份定位与目标是利润最大化，还是为社会提供优良的产品或者服务？对于不同的选择，效果会大不一样。一些学术研究认为应该选择前者，很多企业在实践中也是选择前者，结果，事与愿违的故事比比皆是。
如果说企业身份定位与目标的选择是在明确目的，那么企业独特资源和能力的利用和培养就是实现目的的手段。实践中，很多企业对独特资源和能力的培养重视不够或者方法不对，比如过于偏重商业模式的选择，甚至存在很多机会主义行为，热衷于做表面文章，因而很难获得竞争优势。实际上，企业独特资源和能力的培养只能通过企业自身的长期积累实现，临时抱佛脚是难以奏效的；如果过于依赖企业外部资源或者过于依赖对外合作，对独立自主、自力更生重视不够，效果也不可能理想。正因为独特资源和能力的培养如此重要，所以本书将用五章的篇幅来分析和讨论企业五大能力的培养和利用。
企业管理是一个充满变化的过程，在此过程中，管理者会遇到很多机遇，也会遇到很多挑战。为了抓住机会，应对挑战，管理者必须在适当的时候制定和实施新的战略，培养新的能力。这往往意味着管理者需要对企业的组织、文化等进行不断的调整。
中国改革开放以来，发展机遇不断涌现，无数企业乘势而起。在很多企业受主客观因素约束而对传统产业转型犹豫不决时，山东的魏桥集团大胆探索，迅速成长为行业龙头企业。魏桥集团是从一个小镇上的小企业发展而来的，在很早的时候就敢于突破地域限制、立足全国市场发展：1984年，企业利润位居全国棉麻行业第一；1988年，自筹资金进入棉纺行业；1998年，进入火力发电行业；2001年，探索进入铝冶炼与加工行业；近几年，又对新兴产业进行探索。2024年，魏桥集团营业收入达734.8亿美元，居《财富》世界500强榜单第175位，其自2012年进入《财富》世界500强行列，已连续13年上榜。
华大基因是著名的高科技企业，20世纪末参与了“人类基因组测序”工程，如今已经成长为全世界最大的基因测序机构（王金晓，2023）。在健康服务领域，自2011年起，华大基因在河北、天津、广东、湖南、山东、内蒙古等多地政府支持下，率先对适龄人群开展基因检测民生筛查项目，比如无创产前基因检测、新生儿耳聋基因检测、地中海贫血基因检测、HPV（人乳头状瘤病毒）分型基因检测等服务，为提前实现“健康中国2030”目标贡献华大力量。截至2020年6月27日，华大基因已创造了多个民生服务的全国纪录：完成580多万例无创产前基因检测，帮助3万个家庭避免了唐氏综合征等出生缺陷问题；为485万女性进行HPV分型基因检测，帮助47万女性提早预防宫颈癌；为485万新生儿进行了遗传性耳聋基因检测，使天津等地的聋哑学校生源减少80%；为110万新生儿进行了遗传代谢病检测；等等。
实际上，还有非常多的企业善于抓住机会、乘势发展。比如中建一局建设发展公司，从中华人民共和国成立初期的第一汽车制造厂、第一重型机器厂的建设者，到大西南三线企业的建设者，再到首都众多重要标志性建筑的建设者，不断发现新机遇、抓住新机遇，实现了高质量的稳定发展（高旭东，2023）。再如，中粮、华润在宁高宁等领导的带领下，从以贸易为主的企业转型为综合发展的大公司。又如中石油，在20世纪90年代就积极探索海外业务，现在已经实现了跨越式发展。
对企业命运的动态把握，不仅仅包括抓住机会，还包括应对挑战。2018年以来，中兴、华为都在国际关系的剧变中受到了非常大的打压，但是两家企业都活下来了。特别是华为，受到的打击之大，可谓前所未有，但是华为展现出了极强的抗打压能力，展现出了极强的生命力。生命力从何而来？一是不屈服，坚信能够活下去；二是充分利用已经形成的能力，同时加速培育新的能力，特别是技术自立自强的能力。
英特尔公司的发展也说明了战略是对企业命运的动态把握。英特尔自1968年创立起，一直发展得很顺利，但是在1985年，面对日本企业的激烈竞争，不得不选择退出动态随机存储器（DRAM）市场。当时英特尔充满了无奈和惋惜，认为是自己开创了这个市场但又不得不退出。好在退出之后，英特尔集中精力把个人电脑处理器业务做大做强，反而建立了更大的竞争优势。这样重大的成功转型，是能力积累的结果，因为在选择退出动态随机存储器市场时，英特尔已经在个人电脑处理器领域耕耘多年，成为行业的领导者；同时，也是主动进行战略决策的结果，英特尔没有因犹豫不决而错失重点发展处理器业务的大好时机。
按照哈佛大学波特（Porter）教授的研究，企业的竞争战略有两种基本形式，即总体成本领先战略或低成本战略，以及差异化战略（Porter，1998）。为了实现低成本战略或者差异化战略，企业需要在采购、运输、研发、生产制造、销售、售后服务等方面采取一系列行动，而且这些行动都要有利于选定战略的实现。也就是说，这些行动之间不能存在太大的矛盾。比如，如果选定的战略是低成本战略，那么这些行动总体上都应该有利于降低成本，企业要尽可能避免开展一些成本特别高的活动。如果选定的战略是差异化战略，那么这些行动总体上都应该有利于提高产品的质量、优化产品的功能，企业不能为了降低成本而降低一些活动的质量。
把战略定义为一系列相互支持的、不能有太大矛盾的行动，看起来简单，实施起来并不容易。在实践中，相当多的企业违反这一原则：实行低成本战略的企业，为了给别人一个实力雄厚的印象，将办公室装修得非常豪华，员工出差住高档宾馆，各种商务活动极尽奢华；而实行差异化战略的企业，为了控制成本，在一些关键环节降低质量标准，导致用户体验非常不好。这也说明，很多企业在提升竞争优势、提高经济效益方面进步空间其实非常大。
明茨伯格教授是战略管理领域的著名学者，对战略管理有着独特的认识，他认为，战略可以从五个视角来理解：一是“计划”（plan），二是“计谋”（ploy），三是“模式”（pattern），四是“定位”（position），五是“认识”（perspective）（Mintzberg，1987）。
战略就是“计划”，是为了实现一定的目标而采取的一系列行动。在这一定义中，先有战略，再有行动，即先有基于调查研究而确定的目标，接下来是为了实现目标而采取的行动，最后是行动的落实。
战略就是“计谋”。按照明茨伯格教授的说法，与战略就是“计划”相比，战略就是“计谋”这一定义的内涵比较窄。“计划”可服务于很多目标，而“计谋”则聚焦于特定目标的实现。
战略就是“模式”，是企业走过的路所呈现出的特点。这一定义强调的是，战略不可能预知影响企业发展的各种因素，特别是新出现的机会和挑战，因而战略的调整是不可避免的，这也导致事先确定的战略与企业实际执行的战略必然存在不同之处。
战略就是“定位”，是企业在所处环境中选择的与自身资源和能力相匹配的合适位置。在一个行业中，领先企业、落后企业、中等水平的企业处于不同的位置，它们的资源和能力不同，生存与发展之道也不同。当然，从动态看，企业的资源和能力是变化的，企业所处环境是变化的，企业的“定位”也会发生变化。
战略就是“认识”，是企业对自身如何生存与发展的理解。比如，有的企业认为自己有能力成为行业的领导者，也擅长引领行业的发展，因而一定要做行业的领导者；有的企业则认为自身能力有限，也缺乏竞争精神，做跟随者更为合适。又比如，有的企业认为，领先的技术能力是企业竞争优势的主要基础；有的企业则认为，领先的市场能力是企业竞争优势的主要基础；还有企业认为，全面发展的能力才是企业竞争优势的主要基础。一个具体例子是：本田于1959年进入美国市场，在之后几年内取得了巨大成功，但是美国企业、英国企业并没有把本田当成真正的竞争对手，因为在它们的眼里，本田专注于小摩托车市场，将产品定位为经济实用的交通工具，它们专注于大摩托车市场和体育运动工具，并且购买小摩托车的人在未来会购买它们的大摩托车（Christiansen et al.，1983a，1983b）。
从军事战略学的视角看，战略与主动权密切相关。毛泽东在《论持久战》一文中指出，“行动自由是军队的命脉，失了这种自由，军队就接近于被打败或被消灭。一个士兵被缴械，是这个士兵失了行动自由被迫处于被动地位的结果。一个军队的战败，也是一样。为此缘故，战争的双方，都力争主动，力避被动”（毛泽东，1952）。
从企业战略管理的视角看，主动权的核心也是不受制于人。正因如此，在竞争中掌握主动权具有极为重要的意义，把企业战略定义为对主动权的积极争取也就非常容易理解了。需要特别指出的是，这一定义对发展中国家的企业，或者更广义地讲，对市场上的“后来者”，意义尤为重大。
华为是一个非常典型的积极争取主动权的例子。2019年5月，美国政府的芯片制裁政策把华为推到了一个非常被动的地位。为了突破生存困局，华为果断采取一系列措施，包括剥离部分手机业务。在这一系列措施中，最重要的是迅速突破高端芯片技术瓶颈。2023年8月底，华为Mate 60 Pro手机正式推出，这标志着华为的主动权得到了战略性恢复。
积极把握主动权，特别是恢复主动权，并不容易。中国传统轿车产业是一个典型例子。20世纪80年代，这一产业中的中国领先企业基本采取了与跨国公司合资的形式，希望发挥合资双方的优势，特别是在合资过程中学习外方的技术和管理方法。实践证明，这样的期望非常难实现。合资中方也采取过一系列措施，包括力图实现“合资自主”，但是效果有限。之所以出现这样一个结果，根本原因在于，在合资双方技术能力相差甚远以及合资外方严格控制技术溢出的条件下，合资这种形式不利于中方企业的能力培养和竞争优势提升（Nam，2011）。这与日本、韩国企业的情况非常不同。日本企业在二战后一直选择自主发展，韩国企业则是在合资过程中发现主动权受到挑战后坚决改变战略，变被动为主动。
对不同国家的企业而言，主动权的含义可能存在很大的差异。在当前和今后相当长的一段时间里，对于中国企业而言，要从根本上掌握主动权，需要做到两点：一是真正建立以本土企业、本土力量为主导的创新体系、产业体系和经济体系，二是真正成为世界一流企业（高旭东，2022）。不建立自己的体系，就会不时面临被打压的危险；不成为世界一流企业，只建立自己的体系也不可持续，因为落后的体系难以取得市场竞争优势，难以生存。
风险管理，尤其是对重大风险的规避，是企业生存和发展的基本要求。但是，由于各种因素的影响，包括优越的外部环境（比如长期的强劲市场需求和经济高速增长）、巨大的外部压力，特别是企业自身的疏忽大意与心存侥幸，企业风险管理不到位的例子层出不穷。
林肯电气曾经是一家运营极为谨慎的公司，但是20世纪80年代，因为美国国内市场的不景气以及其对国际市场的高期望，其在1986—1991年进行了非常激进的国际化，特别是在欧洲扩张，结果陷入非常大的危机。其主要暴露出两大问题：一是在缺乏国际化经验的情况下大力推进国际化；二是企业主要领导人过于自信，而且缺乏国际化相关能力（Hastings，1999）。
改革开放以来，中国的不少企业在经济形势非常好的情况下，在“抓住机会”的诱惑和迷惑下，在“过度自信”的支持下，在“侥幸心理”的驱使下，大规模举债，大规模募资，大规模扩张。房地产行业不少龙头企业，不少高度多元化的企业，在高速增长之后陷入危机，不仅自身遭遇灭顶之灾，更给整个社会造成了巨大危害。
如何预测和应对重大风险？两条原则是有帮助的。第一，以企业的资源和能力为基础发展业务。企业在扩张特别是通过多元化进行扩张时，不要过于脱离自身的资源和能力。第二，处理好企业内部资源能力与外部资源能力的关系。外部资源能力的作用是“锦上添花”，不是“雪中送炭”。没有银行贷款也能够维持生存，是一个企业应该坚持的信念和底线，企业不能把生存寄托在有充足的外部资源（比如银行贷款）支持上。实际上，学术界存在这样的观点：一家企业如果离开了银行贷款就活不下去，那么它的价值不大；一个经济体中这样的企业太多，这个经济体就很难保持健康。