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2021年7月，蔚来汽车正式宣布进入欧洲市场，选择新能源汽车渗透率全球最高的挪威作为首站。面对特斯拉、宝马、奔驰等国际一线品牌的强势竞争，以及欧洲用户对于新品牌，尤其是中国汽车品牌的天然审慎与质疑，蔚来团队承受着多重压力。更大的挑战在于，欧洲市场的用户期望、政策规定、基础设施标准与国内有着本质区别。蔚来需要在规定时间内完成品牌落地、交付及服务体系搭建等多个极具挑战的目标——据公司公告，2021年10月，蔚来首批ES8在挪威顺利交付；年终该品牌在当地建成了五大直营服务中心、八座超快换电站，并销售出1000多辆。
与其他出海企业最大的不同在于，蔚来并未盲目搬运国内成功经验，而是以“用户共创”的核心理念为出发点，展开了一场全新模式的本地化探索。具体来说，他们不仅布局了换电站等自有生态基础设施，还首创“Battery as a Service”电池租用和灵活升级模式，降低用户购车门槛和后期用车成本。同时，蔚来在当地组织用户社区活动，推动NIO House成为本地创新生活方式空间，强化了品牌与用户之间的黏性，这些举措引起了各大欧洲媒体的广泛关注。
对于企业中层来说，这不仅考验他们对总部决策的高效执行，更需敏锐地捕捉本地细节、推动创新，使蔚来在挪威及欧洲市场成功实现从0到1的跨越。
蔚来汽车在欧洲市场的成功破局，根本源自新中层团队“执行为王，创新为刃”的双轮驱动模式。
1.战略落地的基础是中层卓越的执行力
蔚来“出海挪威”期间，市场、运营与服务部门的中层管理者将总部设定的季度目标与关键业绩指标（如市场渗透率、用户活跃度、交付周期等）逐一拆解成具体任务——例如，完成NIO House所有流程标准本地化、制定符合欧洲法规的交付流程、与本地合作伙伴快速磨合充换电站布局计划等。蔚来的管理层不是单纯地向下分发任务，而是持续跟踪关键节点，通过周会、项目看板等方式形成闭环反馈，让每一项落地举措都可量化、可追责。正如蔚来联合创始人秦力洪所说：“我们不是简单地卖车，更要在本地构建体系。”对于中层而言，这无疑要求极强的责任心与行动力。
2.中层在实践中不断激发创新，消弭跨文化管理壁垒
以换电模式为例。该模式在中国已成体系，但挪威市场用户对新能源续航焦虑较低，起初本地合作伙伴更看重充电桩便利性，而非换电速率。蔚来团队没有照搬国内思路，而是组织多轮用户调研与测试，证实“灵活电池方案”对于商务人士极具吸引力，并据此提出按需升级电池、灵活租赁等新型服务。同时，中层以“伙伴共创”心态，对外主动携手挪威本地能源公司、地产运营商、汽车协会等，推动换电站获得政策便利与用地资源。
3.摒弃传统汽车企业“销售导向”模式
他们鼓励用户以讲座、沙龙等形式自发交流用车心得，并将本地节能环保、可持续出行元素引入日常活动，使蔚来品牌迅速融入当地主流消费文化。这种创新思维与机制背后，正是团队对“创新为刃”的高度认可和主动实践。
4.中层团队展现了高度的跨部门协同意识
面对疫情与供应链紧张等突发变量，他们能迅速调整物流链路，第一时间与本地服务商对齐交付节奏，优化流程平台化协作，将服务体验标准同步于欧洲市场最高级别。结果，蔚来在挪威上险量及满意度排名连续获得前三，成为当地新能源车市场的“现象级”品牌。
蔚来汽车欧洲市场攻坚故事，充分展现了扁平化组织中“新中层”在企业全球战略突破中的决定性作用。在新旧产业格局激烈碰撞、全球资源高度整合的背景下，唯有既具“执行为王”的工作力，又能以“创新为刃”推动业务模式进化的中层团队，才能真正将企业战略转化为市场成果。