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中国企业正在以更加积极的姿态参与到全球经济中，通过海外投资和运营，不断提升自身的国际竞争力和市场影响力。尽管不同行业和采取不同出海模式的企业的成功经验和成就各有不同，但它们都提到了一些共性因素，主要有以下几个方面。
第一，中国具有强而完备的产业链，发挥从基建到硬件、软件再到服务的全产业链能力，易取得较大的竞争优势。“一带一路”倡议充分展现了中国具备强大而完备的全产业链能力。通过大规模的基础设施投资，显著提升了沿线国家的基础设施绩效。例如，中欧班列的开通不仅促进了贸易流通，还增强了沿线国家之间的经济联系和互联互通（Li et al.，2024）。其次，中国完整的产业分类和规模经济也使得中国企业在全球价值链中占据重要地位。同时，中国的数字经济基础和创新制造技术推动了其产业结构升级，进一步巩固了中国企业的竞争优势（Li et al.，2023）。相比之下，欧美厂商竞争对手的全产业链能力并不完整，而对国家级大工程来说，甲方更愿意选择产业链能力完整的中国企业。例如，沙特阿拉伯要建设Neom新城，斥巨资（4 000万美元）聘请欧美咨询公司做建设规划。对方最后提交了40页咨询报告，但与交付完全脱节，导致无法实施。目前更多的规划和实施工作已经交由中国公司执行。中国企业在生产要素保障、产业支撑体系和产业优化创新能力等方面显示出的竞争优势，确保了中国在“一带一路”全产业链上的竞争力。
第二，中国企业的商业信誉高，几乎不违约，同时产品技术好，交付能力强。与欧美等竞争对手随意放弃项目、做了规划咨询但与交付差距甚大等不同，中国企业的商业信誉在甲方心目中与日俱增。这来自中国企业先进的产品和强大的交付能力。正如一位央企项目经理所说，“承诺了就要做到，即使项目亏损也要保质保量完成交付”。很多企业在刚落地前几个项目时，由于经验不足、忽视文化因素等可能会导致项目亏损，但大部分中国企业仍然克服困难，高质量地完成项目交付，给业主留下了很好的印象，为未来的项目积累了经验，奠定了基础，凭借商业信誉度，顺利接下新的需求，在当地迅速站稳脚跟。另一方面，欧美竞争对手产品标准化，服务态度强势，不做定制开发，而中国企业在国内市场磨炼出灵活的交付能力，能够根据甲方的需求调整自身产品和服务，这也是越来越多业主国家客户选择中国企业的重要原因之一。
第三，寻找有合适资源的当地企业，通过合资的方式落地，进行业务拓展。无论是民营企业还是央国企，都提到在市场开拓期，企业来到一个新的国家单打独斗是很难生存的，而如果能寻找到一个合适的合作伙伴，以联合入股的形式成立一个当地企业，开展业务则会顺利得多。例如，阿里云与沙特阿拉伯电信公司和易达资本成立合资公司——沙特阿拉伯云计算公司，通过当地合作伙伴整合政府企业资源，顺利开展业务。阿里在中东开拓业务，以云服务为抓手，将电子商务、支付和物流等服务一并带入沙特阿拉伯，建立起体系化的服务能力和全平台资源。由于沙特阿拉伯对于数据主权的要求比较严格，很难将相关项目交给外国公司，因此，合资公司很好地应对了当地政府的诉求。
第四，中国企业普遍具有较高的成本优势，并善于带资进场，主动帮助业主解决资金问题。无论是产品、技术还是人力，中国企业都具备较大的成本优势，这是毋庸置疑的。但值得注意的是，中国企业的成本优势在未来有下降的趋势。随着中国经济的增长，成本优势在递减，印度、巴基斯坦等竞争国家的企业成本正在逐渐低于中国企业。未来的竞争更多集中在技术和硬实力上，由于成本带来的利润空间在不断缩小，我们在人力需求高的项目上反而越来越没有优势。这也意味着“一带一路”出海需要转型，寻找新的方向，而不能一味地凭借成本优势了。另一方面，由于政府援助政策、第三方贷款和信保背书等有利条件，中国企业往往能够帮助甲方运作出启动资金，以缓解甲方短期没有支付能力的问题。例如，通过跨境工程款保理融资来帮助承包商企业获得资金，这种模式可以减轻业主的负担，同时减少项目的风险（苏萌，等，2020）。这非常受欠发达地区的政府和企业欢迎，搞定启动资金也成了中国企业做“一带一路”项目的必备技能。
第五，本土人才与本地化人才相结合，优秀的属地化运营模式。完全从国内调配人员的成本过于高昂，而完全依托本地人管理和专业技能又不能完全适配，只有将本土人才与属地人才巧妙融合的运营模式才更适应“一带一路”国家的发展情况。通常来说，大部分中国企业的中高层管理人员是派驻的中国人，而初级岗位则以当地人为主，这一方面促进了当地就业，另一方面节省了成本。值得注意的是，出于对当地文化习俗、宗教信仰等的考虑，企业往往会采用两套制度来管理不同的人员，而不会按国内的工作效率和产出去要求当地人。同时，优秀的中国企业还会通过各种文化活动、团建活动等提高公司的凝聚力。一位央企的人力资源领导表示，公司从本地招募的员工在该企业的工作年限大幅高于其之前的几份工作，充分印证了中国企业对当地人的吸引力。中国企业在共建“一带一路”国家的海外投资，如恒逸石化、河钢集团和华新水泥等的案例，均通过技术先进性和卓越管理取得成功，并强调了本地化运营的重要性，包括培训和招聘当地员工（中金公司研究部，等，2023）。