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如果把绩效管理放到动机图谱上，得到的分布图是图3-3这样的。
图3-3 动机图谱下的绩效管理
通常的绩效评价，以及基于绩效付薪的做法，本质上就是一种外部调节动机状态，这是一种员工为了获得相应的回报才去做事的状态。实施这种做法的组织，很难想象一旦没有绩效评价作为“紧箍咒”后，员工还会不会干活儿。他们总会有这种担忧。在这样的组织里，从主管到员工，都会认为，只有评价和薪酬才是员工的动力。华为曾一度非常看重员工的绩效表现。在华为，绩效是分水岭，是晋升、加薪的必要条件；只有那些在实际工作中已经取得了突出绩效，且绩效考核横向排名前25%的员工，才能进入干部选拔流程。不光针对干部，所有员工的晋升都要看绩效，员工的年终奖励要看绩效，员工的任职资格认证（一种岗位任职能力评定方式）要看绩效，员工调岗要看绩效……可以说，在华为，没有一个好的绩效，寸步难行。正是这个原因，员工会特别看重绩效，只做能出绩效的工作，那些需要付出额外努力但又难以见到成效的工作，鲜有人碰。同时，由于在每个群体中都有严格的考评比例限制，例如A不能超过15%，B+不能超过40%，B不能超过40%，C/D不能低于5%，团队中的员工为了获得好的考评，时常存在争绩效的现象。在这种考核体制下，一个团队不论有多优秀，总会存在C/D，因此如果张三帮了李四，那么最后考评时李四的绩效表现可能就会好于张三，张三落到C/D序列的可能性也就更大，于是竞争大于合作也就在所难免了。有一个寓言故事恰到好处地评述了这种现象。
两人在草原上遇到狮子，正准备跑时，其中一人停下来赶紧换上跑鞋，另一个人好奇地问：“你换跑鞋做什么呢？换了也跑不过狮子呀！”那人回答说：“我不需要跑过狮子，我只需要跑过你就可以了。”
所以，这种竞争性绩效考核带来的是一种相互倾轧的不合作文化。为了生存，员工之间会明争暗斗，广泛存在的部门墙也正是类似的组织绩效考核机制所带来的痼疾。
我的一个同事曾经在华为内部针对一个200人左右的典型研发团队做过一个动机水平的调查问卷，数据显示，这个团队的整体动机状态介于外部调节动机和内投调节动机之间。这从数据上印证了动机图谱的可靠性。事实上，这个研发团队在华为内部是一个相对优秀的团队。可想而知，其他团队的动机水平会是什么样的状态。
事实上，华为在2008年之前，内部实行的是一年四次考评，每个季度考评一次，员工间的考评差距拉得不是特别大，绩效比例以及绩效的应用也相对比较弱化和灵活，主管有很大的决定权，通常会更加强调团队协作。那时华为员工的整体动机水平大致处于认同调节动机水平及以上，员工普遍充满活力，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的协同氛围非常浓烈。
再用这张图谱回过头去分析索尼的绩效主义现象时，你会有一个更清晰的认识。最初索尼在没有实行绩效主义时，大家很有激情，敢于冒险，动机水平处于认同调节、整合调节甚至是内在动机水平，一旦实行绩效主义，就将员工的动机状态拉低到了外在动机状态，而更高水平的动机，意味着更高程度的自我努力、活力和创新，所以索尼的绩效主义在拉低员工动机水平的同时，也拉低了员工的努力程度和创新意愿，结果也是意料之中的事。
绩效主义不光毁了索尼，同样会毁了华为，毁了任何实行绩效主义的企业。因为它拉低了员工的动机水平，把基于意义与认同、兴趣与爱好的高自主性动机状态拉回到了单纯追逐外部回报的低自主性动机状态，剥夺了员工的自主、胜任和关系三个基本心理需求，让员工丧失了创造性。当你像考核体力劳动般考核脑力劳动的时候，丧钟也因此而敲响。可喜的是，华为等企业意识到了这一点，自2015年10月份起，在内部广泛地开展了OKR（目标与关键结果）绩效管理变革，这对释放员工的创造性大有裨益。
当在绩效评价的基础上增加并强化绩效目标的制定环节以后，动机水平又前进了一步。在每个考核周期开始时，主管会事先告诉员工这一周期的目标是什么，这无形中给员工增加了一种自我约束，员工此后就知道要朝这个方向去努力。当偏离目标的时候，员工会感到内疚，也就是说，员工内化了组织的要求，从外部调节动机转变到了内投调节动机。
例如，在华为，2008年PBC的引入强化了目标管理，这本身是一大进步。遗憾的是，华为在引入PBC的同时，也强化了强制比例以及绩效的应用，因而，目标管理所带来的价值，很快就被强制比例和强绩效应用毁灭殆尽。
如果目标制定采用的是自下而上方式，那么员工的自主性将相应得以增强，此时，员工因主动参与了目标制定过程，目标是自己定出来的，而不是被强制分派的，因而对目标的价值与意义有较深刻的理解，对目标的认同感大为增强，动机水平也就提升至认同调节动机状态。
教练式辅导，是一种站在员工视角的辅导，旨在帮助员工更好地达成绩效，所以它提升了员工的自主性和胜任感知，同时也能增强员工与主管之间的关系，从而，在一定程度上满足了员工的三个基本心理需求，也就提升了员工的动机水平。
谷歌的OKR是一种很好的目标管理方式，它强调让员工自我设定目标，而且倡导一种挑战性目标设定氛围，这能促进员工的自主性和胜任感知。同时，谷歌内部的平等氛围，也强化了员工的关系感知，这就是谷歌的OKR能很好地发挥作用的关键所在。本书后面章节将详细展开介绍OKR。
如果一个组织是靠愿景/使命激发员工做事的，那么这个组织就能吸引很多有志追求这个愿景/使命的人才加入，为之而奋斗。当绩效管理进化到这个层次时，员工的动机水平就处于整合调节动机状态。这就是初创公司的员工这么有活力的原因所在，也是微信团队创始人张小龙竭力希望保持微信团队的“小团队”性质的原因所在。
但是，这并不意味着只有小团队才能达成整合动机状态，在大型组织同样也是可行的。在大型组织，通过设置明确的组织愿景/使命，然后匹配这一愿景/使命细化分解出若干工作任务，并将这些任务放到一个中央任务分发平台上，鼓励员工结合自己的优势去主动认领，从而最大限度地满足员工的自主诉求。
华为在试点OKR时，内部就采用了这种方式。一个团队开发了一个任务自认领的IT平台，就像一个任务集市一样，所有的任务都会统一放到这个任务认领平台上，员工看到任务后，如果感兴趣，那么就可以把任务认领到自己名下，如果这个任务比较大，那么他还可以向主管申请调集其他同事一起参与进来，从而形成一个临时项目团队，共同去完成该任务。这种方式极大地改变了传统的单一任务指派方式，员工具备了一定的自主性，在组织任务范围内具备了一定的选择权。
如果能完全废除绩效评价，以及伴随而来的强绩效应用，不加束缚地允许员工进行自主探索，那么，员工的动机水平就可以达到最好的状态，即内在动机状态。内在动机是一种基于兴趣和爱好自主做事的状态，事情本身一定是有趣且好玩的，而且员工的自主、胜任和关系三个基本心理需求得到了最大程度的满足。
通常，只有在科研机构群体、自由从业者群体中可以达成这种状态。但是，企业也并非什么都不能做，类似谷歌的20%自由时间、3M的15%时间，允许员工在一段时间里做他想做的任何事情，这就可以达到一种内在动机状态。