全球主要企业绩效管理发展趋势概览

趋势1：废除绩效评级

2012年，奥多比（Adobe）公司率先宣布废除绩效评级，打开了企业界废除绩效评级的“潘多拉魔盒”。

奥多比是美国加利福尼亚州的一家本土公司，以发布创意软件而闻名天下，多年前便采用了员工排名绩效管理制度。这种强制分配体系从20世纪80年代开始风靡，即要求主管将员工进行曲线排名，将位于末位的10%的员工裁员，这一体系后来被出任通用电气公司CEO的杰克·韦尔奇赞誉为大型企业高绩效的核心组件。

每年1月，奥多比公司的11000多名员工将结束上一年度的绩效考核，2月则意味着为了排名而明争暗斗的日子终于告一段落。而这种绩效考核导致了颇有争议的企业文化，使那些受挫的员工不得不另谋高就，其中有许多人恰恰对公司的成功发展起过关键作用。到了2012年年初，公司首席人力资源官莫里斯终于忍无可忍，开始对员工排名体系进行大刀阔斧的改革。

继奥多比公司之后，各大企业纷纷宣布废除绩效评级。

● 2013年11月，《彭博商业周刊》（ Bloomberg Businessweek ）报道：“微软废除了可憎的绩效评级制度。”

● 2015年7月，《华盛顿邮报》（ The Washington Post ）报道：“惊人之举，埃森哲将去除年度绩效考核和评级。”

● 2015年9月，《国家杂志》（ National Journal ）报道：“千禧一代如何逼迫GE抛弃绩效考核。”

● 2016年5月， CNNMoney 报道：“高盛大刀阔斧改革绩效考核制度。”

● 2020年12月，阿里巴巴宣布不再强制实行“361”考核制度，即不再强制绩效考核一定要符合绩优员工占30%，中等绩效员工占60%，低绩效员工占10%。

● 2024年5月，DeepSeek创始人梁文锋在接受采访时称，DeepSeek没有KPI考核。

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加入这一阵营的科技企业有瞻博网络（Juniper）、戴尔（Dell）、微软（Microsoft）和IBM等，专业服务公司如德勤、埃森哲、普华永道，以及其他行业先行者，如盖璞（Gap）、利尔电气（Lear）、奥本海默基金（Oppenheimer Funds）。

而其中最有代表意义的，是当初施行强制排名绩效考核的标杆公司——通用电气——也于2015年宣布正式废除了绩效评级，这基本标志着强制排名时代的落幕。虽然在这之后，伴随着全球经济压力加大，时而出现绩效评级“复辟”的身影，但终究挡不住时代的大趋势。天下苦强制排名久矣！

一个旧时代正在终结，一个新时代正在开启。

趋势2：弱化绩效结果的应用

单一绩效结果的过强应用带来了很多问题。因此，越来越多的企业逐步开始弱化这种单一绩效结果的过强应用。

2016年2月，IBM在给内部员工的一封邮件中写道：“Goodbye PBC，Hello Checkpoint”（PBC，即Personal Business Commitment，IBM的一种绩效管理方法），正式宣告终结其传统的一年一度的绩效评价机制，代之以新的被称为“Checkpoint”的机制。

过去，IBM员工每年会收到一个固定的绩效评级，代表了员工在这一年工作成果的一个定性，这个评级会影响员工的薪酬、晋升等方面。从2016年开始，IBM废除了这种过强应用单一绩效结果的做法，改为从以下五个维度去评估员工的工作表现。

● 业务结果 （Business Results）： 直观地了解员工是否履行了他的岗位职责，达成了绩效目标。

● 客户成功的影响力 （Impact on Client Success）： 对于内外部客户是否提供了具有价值的服务。

● 创新 （Innovation）： 不只是研发部门才需要创新，这里的创新指的是员工是否对其工作内容、流程、项目有不一样的改善。

● 对他人的责任感 （Personal Responsibility to Others）： 对经理人来说是指其需要承担人员培养的任务，而对一般员工来说，则是强调对内、对外的合作精神。员工是否愿意帮助别人，为他人考虑，以最有效的方式进行过协同合作，创造更大的客户价值。

● 技能 （Skills）： 员工技能提升应聚焦业务需要。在IBM“认知商业”战略下，员工需要具备的是完全不同的新技能。如同HR也在运用大数据招募及留任人才一样，员工需要知道如何围绕公司最新战略，有针对性地持续提升自己的新技能。

员工在设定目标时，就应从这五个维度去设定，同时，主管在定期同员工的绩效沟通过程中，也会从这五个方面去全方位评估员工的工作表现，而不再只是关注单一的业务结果维度的表现。

同时，这五个维度的评估结果，在应用时也有不同的侧重。比如业务结果影响薪酬，技能则影响长期发展。这样，员工在各个维度的表现，都能得到认可，避免了唯绩效论现象。

更重要的是，企业不再强调绩效结果一定要如何应用于薪酬和回报，而是将薪酬调整权力下放给了管理者，管理者是最了解员工的工作表现的，他们可以根据员工的综合表现进行相应的薪酬激励，而非僵化地应用一个绩效结果。

趋势3：更加注重绩效辅导和沟通

奥多比公司废除绩效评级之后，取而代之的是叫作“Check In”（核查）的模式，这是一种更为频繁却非正式的绩效谈话，核心在于解构从前那种呆板的评级方式和年度反馈的报告架构，用以支持季度、月度，甚至每天的绩效谈话。莫里斯和其他主管用其新理念“Check In”模式来培训经理们，把此种模式称为“持续的教育”（Ongoing Education）。

IBM在取消一年一度的绩效评级之后，取而代之的是叫作“Checkpoint”的绩效管理系统。为此，IBM内部还专门有一个手机app——ACE，是“App-reciation”“Coach”“Evaluation”三个单词首字母的缩略，把欣赏和辅导提到了非常重要的位置。IBM希望通过这套系统，强化绩效实施过程中主管和下属的实时互动，鼓励开展“持续的绩效反馈”（Continuous Feedback）。

GE在这方面走在更前面，内部专门开发了一个绩效管理app，叫PD@GE，其中PD是“Performance Development”（绩效发展）的首字母缩略。PD@GE一方面鼓励主管实时对下属进行辅导，GE把这叫作“接触点”（Touchpoint），另外一方面也鼓励下属主动寻求主管和其他同事的反馈，GE把这叫作“洞见”（Insight）。这样，下属可随时随地开展自下而上和自上而下两个方向的绩效反馈，随时感知自己在过程中的绩效表现，帮助自己更好进步和成长。

在中国的大型企业中，腾讯一直以宽松的管理为大家津津乐道。不过，这也带来了管理者和员工过程沟通不足的问题，因此，从2022年年中起，腾讯从公司层面也要求各级管理者在每个考核周期里，除进行正常的目标沟通和绩效评价结果沟通外，还应当和员工再做一次正式的中期绩效辅导，以强化公司的绩效辅导文化。

总结起来就是，企业越来越将绩效管理的重心，从绩效评估向前转移到了绩效辅导，试图通过强化过程中的沟通和辅导，来帮助下属成长和达成更高绩效，实现组织和个人的双赢（见图2-5）。