做擅长培养的管理者

下面我还要传达一个要点。我在本书的引言中提到，培养年轻人的目标是让年轻人获得自信。因而，能否做到这一点就是擅长培养和不擅长培养两者间的决定性差异。

不擅长培养的管理者只会一味地指出年轻人的错误，削弱他们的自信心，或者强行给年轻人灌输自己的做法，不让他们自由发挥。如此一来，年轻人就会畏缩不前，也不会产生自信。

管理者也不能因为一时兴起就随意给年轻人分配工作，如“你帮我做下这个”“那个也拜托你了”。在忙碌的职场中，一些管理者总是接连不断地给年轻人指派各种杂活。这类管理者主张让年轻人在工作中实践，在实践中学习。

但是，站在年轻人的角度，他们只是被动地完成领导指派的一个又一个任务，看不到工作的全貌，就算完成的任务数量再多，也无法真正地理解工作内容。因此，他们没有信心担负起工作的责任，且内心一直处于一种不安的状态。

那么，事无巨细地把工作的方法教给年轻人，这种培养方式如何呢？其实， 对年轻人指导过度是最常见的不擅长培养的表现。

一些管理者会手把手地指导年轻人。这种做法乍一看很完美，但也无法让年轻人成长。因为如果什么都要靠管理者教的话，年轻人就会停止思考。

而且，即使把学到的业务完美地完成了，他们也不会因此产生自信，相反，他们甚至会丧失自信，而这是非常危险的。

“因为我不够成熟，不能独当一面，没有人教我的话就做不到。”

“没有某某的指导，我就什么都做不了。”

在过度指导的管理者手下，有不少年轻人会产生这样的自卑感。这样一来，年轻人永远都没法产生自信，也不会成长。

那么，仅靠表扬又如何呢？遗憾的是，这也不能培养年轻人的自信。

在一开始，表扬的确可以有效地激励年轻员工。但是，表扬的效果是有限的。因为表扬无法使人产生真正的自信，而且“仅仅能够完成工作”和“切实感受到自己的成长并产生自信”是两码事。反过来说，如果年轻人在工作时能带着自信，那么，无论是否能得到表扬，他们都会积极主动地投入到工作中去。

擅长培养的管理者会让年轻人自己在工作中思考和体会，只有在其遇到问题时才会给予帮助。 这样做可以促进年轻人独立，最终让年轻人获得自信。

图1-6为擅长培养和不擅长培养的管理者的不同表现与结果。