下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
后文我们会谈到企业实施绩效管理的基本策略，在此之前，我们来看看绩效管理的基本要素，当专注于基本要素并对其进行反思时，更能有针对性地找到合适的解决方案。
绩效目标的制定被普遍认为是绩效管理体系所包含的所有管理行为的起点。通过目标的制定，公司会将整体的战略和发展计划细化到组织的各个层面。但同时，针对绩效目标的反思也层出不穷。
有一种观点认为，人不是机器，不应该用目标去框定员工可能的产出。比如，同样是护士，在护理时间和技术水平上完全一致，然而在对病人的情感联系上，甲由于性格使然比乙付出更多，我们就应该忽略不计吗？或者说情感联系这种性格使然的东西，是否能靠绩效目标来要求？
笔者认为，这种观点最大的问题在于将目标的概念狭义化了，“目标”这个词，绝不只包含量化指标这一个内容。量化指标类的目标当然不能代替一切，非量化指标类的目标、长期目标等，都应该并且可以被应用到绩效管理活动当中。我们都能理解，对一个有理想、有目标（广义的目标）的人，才有可能去激发出其最大的潜能。
有些观点认为设定的目标达成即可，即踮起脚来够得着，而不是员工尽其所能不断超越自己。那么，是否还有别的方式，既能让员工了解组织对工作岗位的期望，又能激励员工在现有岗位上不断超越？
笔者认为，如果按照广义的对目标的理解，目标的设定应该把更多的前期假设归纳为——目标是用来超越的，换句话说，目标的达成不是目的，而超越目标，实现组织与个人的超越与共赢，才是绩效管理中目标设定的终极目的。
目标管理有时候会被理解为一种事后总结式的管理方法，因为所有的目标制定都是基于上一年的结果分析和总结出来的。如果说企业经营战略的核心在于高管层基于不完整的信息对不确定的未来做出管理决策，那么绩效目标本身也需要考虑未来的因素，而不单单着眼于过去。
所以，应该适当设定基于未来的目标。这里所说的未来，不是不负责任的天马行空，而是企业整体基于对未来趋势的判断。未来充满了不确定性，但不确定性的未来不代表不合理。重要的是通过这些目标，鼓励组织和个人真正走向超越。
对于进入成熟期的企业来说，在一定的时间段内，各种岗位、组织结构和发展战略是相对比较稳定的。在这种情况下，绩效目标的时效性比较可靠，可是面对快速发展变化的市场，企业经常要做出很多快速的改变，这个时候绩效目标可能在这个月是这样，下个月就调整成那样了。这样做，是否会降低目标本身的准确性，或者会影响到后续绩效管理的有效性？
这种情况下，涉及时效性，需要更加强有力和及时的沟通来进行处理。针对目标进行必要的调整与改变，只要能够通过沟通，达成共识，目标仍然是准确的。通过沟通，达成对目标本身的一致性理解，相较于对目标数值的关注，更为重要，也自然在一定程度上避免了纠结在数字游戏当中。
在绩效目标制定完成并与员工达成一致之后，绩效管理体系通常会进入目标跟进与绩效沟通的阶段，也就是说针对目标进展情况和员工的具体表现，由管理者定期、正式地向员工提出及时有效并且有针对性的反馈。在这个要素上，也有更多的声音，列举如下观点。
只让管理者向员工提出要求和反馈是一种对管理者的过度依赖，对员工也不公平。训诫式的绩效谈话可能在当时能够快速产生一定效果，但是从长期来说，除非在文化上大家能够认同，否则，通常只会带来短期的效果。
过多地关注事件本身，有时候反而会让员工觉得此事与自己无关，不论好与不好，只看结果不看过程。如果能够采取更加积极和直接的对话方式，把简单的人与事之间的联系丰富为工作任务与个人发展、公司战略与个人成就的综合性对话，也许就能产生更加积极的效果。
员工在日常工作当中所碰到的问题以及需要指导反馈的时间点往往是随机的，而管理者如果只是把绩效沟通的安排固定在特定的时间、地点，其效果就会大打折扣。同时，那种简单的追问绩效进展的沟通方式也容易让员工感到压力倍增。只有通过多样化的安排，让员工与管理者之间建立一种轻松、信任和相互激励的关系基础，才有可能使绩效沟通事半功倍。
考虑到绩效评估周期的多样性，绩效沟通的环节不一定发生在目标制定与绩效评估之间，也可以发生在绩效评估之后。时间的先后顺序不是决定性因素，关键是需要充分利用反馈的机会将绩效管理本身所关注的重点及时融入日常管理活动中。
当绩效周期到达约定的时间节点时，绩效管理体系通常会进入绩效考核的阶段，对整个绩效周期的员工业绩和表现进行客观、量化的评估与考核。在这个过程中，如何确保信息来源的真实性、过程本身的客观性以及结果的相对公正性，决定了最终考核的效果。
在评估过程中，有时候会有这种情况，管理者习惯于从人入手，全面考核员工的综合表现与能力，而在绩效目标和绩效反馈的步骤中却没能把这个因素反映出来，往往会使人感觉，指定任务的时候对事不对人，真到了评估的时候却又对人不对事。如果在前面的步骤中不去认真关注人的因素，到了考核周期的节点却掉头走向另一个方向，难免会让员工感到这些管理步骤与过程的随意性很强。所以考核步骤中的前后一致性异常重要。
绝对的客观很难做到，因为在绩效考核中，始终是一个人对另一个人的综合判断，要想完全排除主观因素，理论上是不可能的。那么，在绩效考核中人的因素究竟应该起何种作用？比如，如果考核结果达成情况可以通过工具来实现，即保证其客观性，那么在评估过程中，管理者与被管理者之间的对话是否可以更多地关注其中的因果关系，以及可能产生的变化及影响？我们应该将考核调整为一个过程，而非一个时点，始终关注人的发展，从而实现共赢。
任何一家公司都会有自己的文化取向和价值观体系，抛开这些去谈绝对公正，这在现实世界中是不可能的。那么公司所关注的到底是什么，如何把这些关注点自始至终地融合到绩效管理体系当中并且在绩效考核中完整体现出来，就十分重要。
根据对绩效周期内员工工作任务完成情况的考核结果，公司向员工提供一定的回报，作为完成的奖励。支付了这些奖励与回报之后，公司应该针对相关情况提出下一个绩效周期内需要调整和改进的内容。这里所说的回报与奖励，通常会被理解为绩效奖金。由于薪酬理念和结构的不同，各家公司有关绩效奖金的具体政策也不尽相同，但是通过现金等方式进行直接的物质激励是大家的共识。在绩效改进的步骤中，通常公司会把这一管理活动与下一个绩效周期的目标制定结合起来，最终形成绩效管理的闭环。
但同时我们要思考的是，绩效结果的应用范围能有多广？从人才发展的角度来说，绩效激励实际上是对已经完成的绩效目标的回报和奖励。而对人才的发展，更多主流观点认为应该关注人的综合能力，并以此为基础进行规划。而能力与业绩之间是不是绝对的正相关呢？举个例子，两个销售经理，都是销售方面的人才，每年的业绩目标实现结果都是公司的前两名。除了高额的绩效奖金，公司对他们未来的发展也提供了多样化的方案，以提升两人的能力。三年后，其中一个销售经理晋升为销售总监，统管某个产品线在中国区的所有业务；另一个虽然业绩始终名列前茅，却因为各种原因总提拔不上去，仍然是销售经理。面对这种情况，公司是否依然把有限的人才发展资源完全依据绩效考核结果进行分配，这个问题就值得全面深入思考。
至此，我们将绩效管理体系的基本要素做了一个简单的概述，后续其他章节还会对这些内容进行进一步的分析。在本章接下来的内容中，我们将从企业发展的不同阶段的视角来看绩效管理的实施策略。