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近些年来，全球经济环境发生了很大变化，而受远程工作、生成式人工智能等因素的影响，企业经营的客观环境也产生了诸多变化，由此带来的发展战略与经营管理上的挑战越发突出。“站在风口上，猪都能飞起来”，当风向、风速发生变化的时候，如何保持飞行的方向、高度和速度，众多企业选择将目光转向内部。降本增效正在变成一种新常态，绩效管理体系在企业管理中的作用也更加凸显。随着企业管理对绩效管理体系依赖度的增加，不论是管理者还是被管理者，都会越来越多地关注绩效管理体系，并提出自己的观点和理解。所以，开篇伊始，首先请读者思考以下三个问题。
绩效管理是一种方法，是一套体系，而不是单独的某个动作。有的企业认为有了绩效合同就有了绩效管理，有的高管认为时时关注目标就是绩效导向，有的管理者认为有了绩效评估就可以“包治百病”，有的员工认为多劳多得就是绩效管理。以上这些观点最大的问题就是把绩效管理当成了一个点，而忽略了其他。
绩效管理从某种程度上说就是管理本身。简单地说，管理就是在限定条件下达到人、财、物的最佳配置，从而实现目标结果。那么在进行日常管理活动、管理决策和传递管理信息的时候，其实我们都是在实施绩效管理。当我们把绩效管理体系化的时候，实际上就是把绩效管理融入每天的日常工作当中。当然，这里讲的绩效管理并不是绩效评估。
很多企业在绩效管理的设计实施过程中，喜欢做加法，一层套一层：在KPI（关键绩效指标）基础上配合强制分布，在绩效季度考评基础上来个年终总结，最好还能再来个战略解码加平衡计分卡。总之，似乎体系化管理变成了什么都做，做得越复杂和体系化的真相越接近。但遗憾的是，当企业内部的绩效管理体系越来越复杂的时候，被诟病和质疑的反倒越来越厉害。
我们提倡通过做减法来思考绩效管理，回归本源。
设想一下：如果公司从下个季度开始取消绩效评分，公司的绩效管理体系是否还能正常运转？如果不能，是为什么？是管理者没了评分系统就不知道该怎么评价员工了，还是奖金发放会失去规则？抑或强制分布无法配套了，因为没有分数就无法强制分布了？这些“不能”里，有哪些其实是可能的呢？比如，关于评价员工的部分。没有了优、良、中、差的评分系统，管理者真的就不知道怎么办了？优秀的管理者应该在日常工作中及时甄别和奖励绩效优秀的员工，鼓励绩效良好的员工，发展绩效中等的员工，管理绩效差的员工。如果能够更加灵活地对绩效结果进行分类，也许反而帮到了这些管理者。
多数企业建立体系的初衷是期望通过硬性的体系制度来回避一些人为的消极因素，如个人的好恶和情绪的影响等，但是往往容易矫枉过正，还有可能出现体系归体系、执行归执行，最终大家感觉该变的没变，不该变的却变了。
通过体系设定来督促规范绩效管理当中人的行为远远不够，应该把更多的资源投入提升管理者管理水平和员工的工作能力上。体系执行者是否能够很好地领会管理意图并身体力行，这一点非常重要。管理者在对体系本身未能很好地理解和掌握的情况下就匆忙执行，结果文不对题，反而制造出更多的问题，并把它们归咎到体系上，公司就更加迫切地想对体系进行修正和调整。这个时候，如果公司能够冷静下来，深入地对问题进行分析和考察，把资源投放到人的因素上，或许就会产生不一样的效果。