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绩效管理的技能体系主要包含组织中管理者和人力资源部所需要具备的技能。技能体系是整体管理体系当中的“神经系统”，虽然它不是运动的主体，但是所有的运动指令实际上是通过神经系统传导到韧带、肌肉和骨骼的。换句话说，技能体系将决定在同样的训练水平下哪些人可以最终在比赛中脱颖而出。
这一体系当中包含大量的软技能描述和要求，很难简单地一概而论，我们希望本节的讨论尽可能多地以实践和事实作为参考标准来进行分析。
管理者所应具备的绩效管理技能有很多，在这里我们可以简单归纳为自我管理和团队管理两个方面。
自我管理通常包含自我认知、自我效率和自我定位三个方面。
自我认知，主要要求管理者对自己的管理风格、技能水平、长短板等有比较清晰的认知，并能够在日常的管理活动中灵活运用和扬长避短。经常看到，有些公司的管理者喜欢把自己善于管理挂在嘴边但下属怨声载道，这往往是自我认知出现了问题。
自我效率是指在日常工作中管理者是否能够有效地完成自己所管辖范围内的相关工作，合理安排时间，充分发挥好管理者的各种作用。能够培养出世界冠军的游泳教练不一定自己是世界游泳冠军，但是他不可能不会游泳。作为管理者，要既能很好地完成自己的工作，同时又能扮演好管理者的角色，则需要积极地展开效率管理。“捡了芝麻，丢了西瓜”的事情，在笔者的观察中绝不少见。
自我定位是指管理者要明确自己在企业组织当中需要扮演的角色，并且将这一角色用最专业的态度承担好。有些人定位过高，天天把公司战略、未来远景挂在嘴边，可到了具体落地的方法或部门团队的战术安排层面却闪烁其词。有些人定位过低，总觉得自己不过是个领着大伙一起干活的，不主动丰富自己的视野，不能更多地从公司战略角度出发考虑问题。这两种情况都不是对角色定位的最佳选择。
团队管理通常包含澄清、信任和激励三个方面。
澄清，需要管理者把工作任务、部门和组织的各项目标以及工作标准清晰地传递给团队成员。工作任务是团队成员的基本职责，部门组织的各项目标可以帮助大家了解自己在公司经营当中所扮演的角色，工作标准能够帮助团队成员互相监督和激励。可以想象，如果管理者自己都没弄清楚这些内容，采取一种“难得糊涂”的方式来管理团队，团队成员都以一种“全心全意”领会领导意图的模式来工作，整个团队的绩效可见一斑。
信任，需要管理者与团队成员之间通过承诺、授权与关注建立起基本的互信关系。承诺，要求双方在日常管理活动中对自己的言行负责，不论大事小事能够说到做到，如果没有做到，要有充足的双方都认可的原因。授权，要求管理者对成员的工作权力和状态给予必要的行动自由度。关注，要求管理者不仅着眼于团队成员的日常工作，更要把员工作为一个具体的个人来给予指导和反馈。如果管理者不能与员工建立起这种信任的关系，那么在多数情况下绩效管理活动就会沦为一种不得不做的形式。
激励，需要管理者根据团队成员的具体情况做出对成员的认可、奖励和发展。认可，要求管理者能够在第一时间对团队成员的积极表现做出反馈，这种认可可以是正式的、书面的，也可以是非正式的、口头的，但一定要及时，并且有针对性。奖励，要求管理者能够对符合绩效要求的团队成员给予奖励，这种奖励和承诺是对应的，如果不能让团队成员获得奖励，那么承诺被打破的可能性就会增加。发展，要求管理者能够为团队成员提供物质奖励以外的个人职业发展机会，可以是培训教育，也可以是职场人生的答疑解惑。
笔者认为，管理者可以是不完美的，但是具备各方面的管理能力是管理者最基本的素质。因为只有具备了这些基本素质同时配合管理者自身的特长，才有可能发挥出绩效管理真正的效用。优秀的管理者从来都不是天生的，他们除了在某个特定方面优于他人，更多的是他们付出了更多的时间与精力，在能力方面构建起了完整的素质基础，从而实现了管理的真正有效。
这里补充一点，优秀的管理者不一定是优秀的企业战略决策者，二者之间并不存在必然联系，但我们仍然能够经常在那些优秀企业家身上看到这两种角色素质。
虽然我们前面强调过绩效管理不仅是人力资源部的事情，而是公司整个经营管理的重要一环，需要多重配合，但是在绩效管理体系实施的过程当中，企业仍然需要人力资源部具备战略沟通、人才培养、分析规划这些基本技能，来确保绩效管理的有效实施。
战略沟通，主要要求人力资源部不仅具备基本的战略思考能力，而且能够对企业战略有深刻的领会及影响能力。战略思考，指的是人力资源部能够站在企业经营的角度，从人的角度出发，充分把握“公司经营与人员管理之间的关系”这个重大命题。战略领会，要求人力资源部能够真正地领会公司战略，听懂公司高管对公司战略的表述，这里说的表述既包括一般的文字描述，也包含公司经营活动中所展现出来的行为偏好和决策特征。战略影响指的是人力资源部要能够在公司高管层面前，将具体的管理策略与安排用高管听得懂的语言阐述出来，并对公司的整体战略产生积极的影响。战略沟通绝不是人力资源部单向接受上级的指示，而是能够站在同一层面，与高管进行有效的对话。
人才培养，主要要求人力资源部能够对绩效管理中所涉及的不同层面的参与者，有针对性地提供有效的培训、引导和发展。培训方面，要求人力资源部能够采取灵活多样的培训手段，把绩效管理中的常识及技巧，有效地植入参与者的管理理念中。引导方面，要求人力资源部能够身体力行，从行为角度抓住关键点，对各层级的参与者产生影响。发展方面，要求人力资源部从人的基本诉求入手，通过对人的全方位关注使得参与者主动投入对自身整体素质和能力的提高中。
分析规划，主要要求人力资源部在管理流程、管理方案和组织指标三个方面能够利用各种工具和方法进行有效的分析与规划。管理流程，需要人力资源部尽可能地利用定量分析的方法，在各种管理流程的关键指标中选择合适的角度对流程的效率进行分析，如招聘流程中的空缺填充效率。管理方案，要求人力资源部能够使用科学的分析方法对各种管理方案的效果进行考量，并得出必要的比较分析结论，如在人才管理方案中，对公司整体人才能力水平的定向评估。组织指标，要求人力资源部在组织运营的各项指标中寻找有效的项目，对整体人力资源管理水平进行必要的结果性分析，以验证公司管理的有效性，如对人力成本与整体财务指标之间进行相关性分析。
笔者认为，如果人力资源部要提升自身成为企业战略合作伙伴，那么绩效管理体系的构建与实施是发挥人力资源部战略影响力的最重要机遇。