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人力资源部应该是企业中的绩效管理专家角色，通晓绩效管理的理念、意义、方法和作用。人力资源部要上承公司战略，深刻理解公司的业务方向和现状，协助公司最高管理层确定绩效管理的关键理念，选择合适的方法。在确定方案的过程中，人力资源部要将绩效管理的理念、技巧和方案传达给直线经理和员工，使他们认识和了解绩效管理、掌握更多的技巧和方法，以便于绩效管理方案被正确理解和执行，并不断得到修正和提高。
◎标杆案例1
一位公司高管在和离职员工面谈之后感触颇多，这位离职的员工在公司工作了18年，他告诉这位高管“在过去的18年里，至少有10年的时间你们只利用了我的时间和体力，却没得到我的头脑”，他说他有很多能够改进业务运营的想法，但是没有人问过他，开始他还试图去说，但是没人听，所以，他选择了不说，把想法留在自己的脑海中。当这位高管提及公司有意见箱可供大家反馈意见时，员工告诉他谁都知道意见箱只是个摆设。在这次离职面谈之后，这位高管在一次公司内部培训中问参加培训的人“有多少人知道3种以上可以改进所在流程的方法”，所有人都举起了手，这些举手的人也同样认为他们的想法要么没有机会表达，要么没有落实或者没有反馈为什么没有落实。
相信案例中的情形在很多公司都有发生。当我们的管理者还在为绩效改进绞尽脑汁并力图把想出来的方法让员工接受时，却没想到很多答案就在员工的脑海中。
现在工作的要求比以往高出许多，员工越来越多地被要求用更少的资源、更快的时间做更多的工作。如果公司不选择信任和理解员工，则员工也会用自己的方式“回报”公司，把自己与公司视为交易关系，他们会贡献时间，但谈不上全身心投入。当员工感到能自由分享想法，有人关注自己的想法时，其贡献度和承诺度就会提高，业绩也自然会体现在公司的财务成果上。在建立良好的公司员工关系过程中，HR是可以扮演关键角色的，其可以倾听员工的心声，关注员工的利益及日常需求。在这个角色下，HR的工作重心是在对员工的工作要求与可用资源之间寻求合理的平衡。当然，要充分发挥这个角色的作用，HR一定要和直线经理密切配合，一起努力。
人力资源在绩效管理全程的角色可分为分析专家、方案专家、评估专家。
在分析环节，作为专家的HR要关注的不仅是绩效需求，还要从以下四个方面全面分析，洞察真正的绩效需求。
第一，业务需求是什么？一是能够指明业务运营的重点；二是可以衡量；三是从整体考量，如某个团队，某几个团队，甚至整个公司的需求。表2-3提供了一个业务需求的例子。
表2-3 业务需求的衡量
这些业务需求是公司运营的重点，是公司层面关注的、可以衡量的而且需要多人或者多团队努力才能达成的。
第二，绩效需求是什么？绩效需求是指员工应该具备哪些履行岗位职责的能力，应当做出哪些行动才能成功地完成业务需求。要回答“为了完成业务需求，必须在哪些方面做得更多、更好，或者不同”的问题。因为绩效需求必须针对一个或多个具体的员工群体，也就是工作内容或角色相同的员工，所以，需要区分员工群体，如销售代表、客户代表。表2-4示意了如何将业务需求和绩效需求联系起来。
表2-4 业务需求和绩效需求的结合
第三，工作环境需求是什么？工作环境代表构成员工赖以生存的组织的基础性架构，这个基础性架构有看得见的，也有看不见的，包括组织中的工作程序、信息的传递过程、报酬与认可体系以及清晰的目标预期体系等。例如，明确的角色与预期、辅导、激励、工作体系和流程、信息和辅助工具的可获得性等，这些以积极的方式表现出来时，会促成绩效的达成。
第四，能力需求是什么？能力需求是指员工有效地展开工作所必需的技能和知识，能力需求还包括内在能力，如个人的背景经历、所接受的教育和性格特质等。个人能力发挥是受制于组织内部因素的。工作所必需的技能和知识通过培训是容易解决的，但是内在能力很难发展，如果一开始就能准确地选择那些拥有适合特质的人才，那么工作就会变得更加高效。所以，要区分影响绩效的个人能力需求是哪类的，不同类别需要有不同的解决方案。
“让一个好的员工和一个差的系统斗，系统八成会赢。”当我们看到问题时，第一个反应是做这个事情的人不行，但是往往忽略了背后的组织因素和策略因素。在进行细致分析的时候，我们会发现也许是因为组织设置的问题，也许是因为策略制定的问题。成功的岗位绩效的影响因素包括我们上边谈到的组织外部因素、组织内部因素（工作环境需求）和个人内部因素（能力需求）。所以，在做分析的时候，一定要由大及小，由远及近，由整体及个体。业务需求和绩效需求是要取得的目标结果，而工作环境需求和能力需求未得到满足通常是达不到预期结果的根本原因。HR最应该掌握的重要能力，就是对需求层次中的各类需求做出区分和判断。
比如，一个经理对HR部门提出需求，希望能帮助其团队提高时间管理能力，这其实是一个能力需求，而不是绩效需求，如果转化为绩效需求，应该更加关注员工是否能在日常工作中表现出符合既定期望的做法。而员工之所以没有表现出符合既定期望的做法，原因可能是下述的任何一种或者多种：
·其不知道为什么要做某些事情（不清楚组织的期望和目标）；
·其不知道应该做什么（不清楚要达到的标准）；
·其以为自己正在做（事实上跟你要的不一样）；
·其不知道如何去做（没有方法思路）；
·其认为当下方式行不通（坚持自己的思路）；
·其认为其他事情更重要（不清楚任务的重要性）。
所以，成为分析专家，不仅要从上述提到的几个需求入手，还要分析需求之间的关联度，定位问题，然后才能谈及给出方案建议。
方案要衔接之前的分析，承接之后的评估，绝不是一个独立的环节。首先，在做方案时要心中有数，而这个数，指的就是之前基于业务、绩效、工作环境以及能力所做的分析；其次，方案是要保证结果的。所以，在制订方案时，也要考虑如何评估结果的问题。
在这个角色上，HR最大的挑战是什么？“如果高管只是在问题出现时才想起我，那他也是这样看我的”，很多时候，HR扮演着“救火队员”的角色，在出现问题的时候临时性地解决问题，或者扮演执行者的角色，业务部门提出直接的方案，请HR落实。
在这里，给出一个GAPS模型帮助大家掌握做方案的方法，这一模型是肯·布兰查德博士在《缩小差距：企业成功实现更高绩效的四步曲》一书中提到的：
G=了解理想目标
提出“应当是什么”类的问题，去确定业务目标和绩效需求。
A=分析现状
提出“现状是什么”类的问题，去澄清和了解当前的业务结果和绩效结果。
P=挖掘产生问题的原因
提出“原因是什么”类的问题，去挖掘工作环境支持体系和个人能力等相关因素。
S=选择正确的解决方案
选择并完成“与工作环境支持体系相关的”和“与能力相关的”两类解决方案。
在选择解决方案之前，为了确保方案的可执行性，一定要再次回答如下问题：
·利益相关者的期望是什么？
·解决方案要实现的结果是什么？
·与解决方案有关的参数和限制有哪些？
·解决方案执行成功所需要的支持和资源有哪些？
·方案推行过程中与利益相关者以及其他相关者的信息沟通和更新流程是什么？
HR需要在方案执行过程中保持自始至终的关注，既要身在其中，推动和调整方案，又能“跳出画面看画”，排除干扰，看到潜在的风险和更远的目标，用目标牵引大家排除实际实施中的干扰。
如果HR推行了一个项目，“培训很成功，不过工作业绩完全没有改观”，或者“新的激励计划很成功，不过销售额却没有上升”，这听起来就是HR的“自嗨”，业务完全没有感知，我相信没有人会认为这是一个好的结果。所以，作为HR，必须知道如何评估方案是否有效，需要预测解决方案的结果会是什么，在每个关键点应该如何衡量是否有效，从而判断后续是否需要调整。方案是需要借助过程中的评估来修正的，也是要借助最后结果的评估来判断是否有效的，所以，方案和评估密不可分。
首先要思考的是方案本身用哪些因素去考察。管理专家哈罗德·D.斯托洛维奇和艾瑞卡·J.吉普斯提出了五种需要考察的因素，分别是：
·合适性：解决方案是否处理了某个问题产生的原因，并有效提高了绩效水平；
·经济性：解决方案所需要的资金是否到位，以及方案执行或者成功后是否能带来正的投资回报率；
·可行性：解决方案所需的公司能力、资源以及时间是否充足；
·公司认可度：解决方案本身能否在公司文化上被接受，并不会由于自身原因被排斥；
·员工认可度：目标员工群体能否接受该解决方案。
当然，上述是比较通用的一些考察因素。作为评估专家，在方案实施后，要解决两类问题：一是要判断目标结果是否已经实现；二是要找到保持或者提高现有业绩所需要采取的行动。
现实中，经常会出现两类情况：有时候解决方案看起来奏效，但是在结果上并没有表现出来；有时候业绩确实得到了提高，但是不确定方案在其中起到了多少作用。面对这些问题，作为评估专家的HR要思考如下问题并收集相关信息：
·预期的效果是什么？是否实现了预期效果？比如，评估一个提高销售人员销售能力的解决方案，最好的办法就是考察他的销售能力是否有提升，是否达到了工作所必需的标准。
·员工的绩效是否按预期发生了改变？如果没有，是因为什么？在提供解决方案时即要确定一个目标的绩效，评估之前需要了解要得到什么结果，以便于了解评价方案执行前后绩效的变化情况，从而追踪分析和调优方案。
·业务目标是否已经实现了？如果没有，为什么？比如，销售能力提升的解决方案，需要观察销售额的变化、订单的情况等。如果结果未能达到预期，则需要先找到原因，再做修改。
·使用方对于达到的结果以及实现的过程是否满意？主要是要了解使用方对于解决方案本身以及执行过程是否满意，如通过了解关于人员绩效改变程度、工作成果的体现大小、执行过程中的策略、目标员工受影响的大小等方面来回答。
对于评估而言，最关键的是找出评估的目的并确定评估的目标，在评估目的和目标选择上尤为重要，一个错误的评估目标会带来适得其反的作用，如人力资源部在评估招聘效果的时候，如果只考虑发出offer的数量，就会导致招聘人员为了追求发出offer的数量而倾向于在薪酬上就高不就低或者降低对人选质量的把关。同时，评估的意识应该自始至终贯穿于绩效管理过程，并不是在某个时点上才进行，初始要考虑目的以及如何衡量和评估效果，执行过程中要跟踪衡量，以便及时调整。目的良好，但执行无效，最终会没有效果。