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概括而言，高层管理者的关注点应该是：
·方向——保证正确，应需而变（引导变化）；
·文化——承接文化，确保实际行动是在传递文化和价值观；
·执行——确保不走形。
作为企业高层管理者，首先要做到的是定方向、定基调，全程参与并带头宣传贯彻。所有成功的绩效管理都有一个规律：企业高层管理者在前期绩效管理体系的规划、推进过程中参与越多，企业的绩效管理工作开展得就越顺利，直线经理执行得就越好，绩效管理的效果就越好。
同时，绩效管理是公司管理的一项重大改革举措，当阻力、冲突和困难出现的时候，高层管理者必须出面协调统一，排除困难，推动绩效管理深入开展。
绩效管理在观念上经历了从传统的绩效考核到全面的、战略的绩效管理的转变；在概念上经历了从结果导向到行为导向，再到潜能导向的转变；绩效管理的目标经历了从以改善员工绩效水平为目标到以提高员工工作投入为目标的转变；绩效管理的工具和方法也经历了从财务转型管理工具到全面的、智能的管理工具的转变。成功管理模范——通用电气公司（GE）也早已放弃强制分布，并持续地对绩效管理体系进行升级调整，采取更为灵活的对话式的绩效管理方法，而不是简单的打分评估。
这些变化背后无不传递着一个信号，随着市场的变化、技术的创新、工作文化的变革等，这些外界环境的变化已经渗入企业管理的方方面面，变革一直存在，不同的是现在变革发生的速度越来越快，影响面也越来越广，在这个环境中是否能成功，取决于响应变化和适应变化的能力。
“做得好的和做得一般的，奖金才那么点儿区别，别的公司能把做得好的和做得一般的奖金差距拉到5倍甚至10倍，我们为什么不能做？”
“我们怎么样才能把组织中的冗员去掉？”
“这个业务只处于维护状态，为什么还要那么多的人力？”
……
以上问题，相信每个HR都不陌生，公司CEO（首席执行官）能强烈地感知到外界的变化和组织的整体压力，但是他们比较关心的是这些变化和压力如何传导到组织的各种制度体系上，从而引导组织中人的行为的变化。CEO期待人力资源尤其和绩效相关的模块能主动思考并具体落实。
遇到CEO提到的上述问题，经常看到的就是在绩效管理方法、工具和流程上的变革，如有的公司为了更好地区分人才，在绩效评估上将五档（S：远超预期、A：优秀、B：满足要求、C：低于要求、D：完全不符合要求）调整为七档，即把B档又区分出B+，B，B-；有的公司对考核周期做出调整，根据业务发展阶段的不同设定不同的绩效评估周期，对考核结果在奖金的体现上做出调整。包括我们看到的德勤（Deloitte）、埃森哲（Accenture）及通用电气公司（GE）在绩效考核上的变化，外界看到的大多数是方法、工具和流程上的改进，因为其变革的可见性高。
行动及流程的变革多聚焦于实施新项目、方案和程序，为组织补充新的方法，重新定义公司的基础架构，类似人体的呼吸系统和神经系统；而文化变革则好比灵魂和精神，体现了组织如何看待和感受自身，是组织的基本价值的体现。公司高层管理者除了确保所有的行动方案被及时定义和执行，确保流程的停止、启动和优化，还要根据业务环境的变化恰当地调整组织的基本价值。
前者更可视，在表层体现；而后者更无形，属于内核体现，挑战性更大。比如，外界环境的频繁变化需要组织快速响应，组织结构要求去层级化，打破组织边界，那么之前对应的层级体系和沟通方式也要随之调整和变化。在文化适应上的变革，就是要改变不能适应组织的内外环境、阻碍组织可持续发展的各种因素，而不单单是员工的工作方式、工作习惯或者现行的流程，还必然会涉及组织的各个层面，包括组织内部个人和部门利益的重新分配方式。这些是高层管理者在绩效管理中需要关注和着力的地方。