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品牌相关性模型与其他模型有何不同？毕竟，有许多作者的理论倡导变革性创新或其他增长的战略路径。比如，W.钱·金（W.Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）的《蓝海战略》（ Blue Ocean Strategy ），安德鲁·坎贝尔（Andrew Campbell）和罗伯特·帕克（Robert Parker）的《成长的博弈》（ The Growth Gamble ），加里·哈默尔（Gary Hamel）的《领导企业变革》（ Leading the Revolution ），克里斯·祖克（Chris Zook）的《从核心扩张》（ Beyond the Core ），理查德·福斯特（Richard Foster）和莎拉·卡普兰（Sarah Kaplan）的《创造性破坏》（ Creative Destruction ），迈克尔·塔什曼（Michael Tushman）和查尔斯·奥赖利三世（Charles A.O’Reilly）的《创新跃迁》（ Winning through Innovation ），以及克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）和迈克尔·雷纳（Michael Raynor）的《创新者的解答》（ The Innovator ’ s Solution ）。 [1]
上述以及其他未提及的著作都对市场战略研究做出了很大的贡献。当然，它们各不相同，每本书都有自己的特点，我从这些书中收获颇多。但是，我可以确定，本书涉及的四个相互关联的方面以及品牌相关性模型在这些书中都未曾涉及。首先，本书强调了定义和管理新的品类或子品类的重要性。它们不应该在被开发出来后，只是等待被市场定义。相反，人们需要像管理任何品牌一样对它们进行积极管理。新的品类或子品类需要被定义，需要积极地培养顾客对它们的认知，并使之与品牌相关联。相比之下，其他关于市场战略的著作要么对这项任务不以为然，要么没有提及品牌，或者根本不认为这一切是战略的积极组成部分。
其次，本书还强调了为新的品类或子品类设置进入壁垒的重要性。这是一个经典的经济学原理：创造一个竞技场，然后围绕着它建立起围栏，以便将其他人拒之门外。我们可以创造各种各样的障碍，但品牌，除了其本身可以被视为一道障碍之外，还可以用来组织和利用其他障碍。例如，分销优势可以是针对竞争对手的主要障碍，也可以成为品牌愿景的一部分，从而有助于创造和传达品牌的价值主张。
再次，本书明确将实质性创新作为创造新的品类或子品类的途径之一。其他书大多关注变革性创新（如太阳马戏团），或者“越做越好”和“通过进入相邻市场来撬动成功”的渐进性创新。事实上，实质性创新远比变革性创新的数量多得多，而渐进性创新一般是品牌偏好度模型的核心。
最后，本书明确建议品牌相关策略的一个目标应该是创建使竞争对手失去相关性的新的子品类，没有必要以新品类的形式坚持到底。现实情况是，每拥有一个创建新品类的机会，例如体育频道或者游轮，都会有数十个创造子品类的机会，例如高尔夫球频道、网球频道，或专门为儿童或者单身人士开发的游艇旅游。将子品类包含在内使得品牌相关性有很广的战略重点范围。几乎每家企业都可以不断地寻找关于子品类的机会。
[1] W.Chan Kim and Renee Mauborgne， Blue Ocean Strategy （Boston：Harvard Business School Press，2005）；Andrew Campbell and Robert Park， The Growth Gamble （London：Nicholas Brealey，2005）；Gary Hamel， Leading the Revolution （Boston：Harvard Business School Press，2002）；Chris Zook， Beyond the Core （Boston：Harvard Business School Press，2004）；Michael L.Tushman and Charles A.O'Reilly Ⅲ， Winning Through Innovation （Boston：Harvard Business School Press，2002）.