下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
营销人员往往全神贯注甚至痴迷于品牌偏好竞争，并给予它太多的资源和关注。相比之下，品牌相关性在战略中的地位太微弱，而且资金太少。毫无疑问，企业、营销和品牌战略将得益于在竞争中提升品牌相关性。我们的目标是通过提供证据、方法、理论框架和能够为我们指明道路的范例来实现这一点。
品牌相关性策略的核心应该是创造一个新的品类或子品类，从而削弱甚至使竞争彻底消失。如果可以设置竞争壁垒，或者竞争被其他机会或威胁所转移，那么毫无疑问成功将随之而来，并产生高额的回报。
问题是如何做到这一点。企业如何创建和划分新的品类或子品类？如何评估子品类对顾客的吸引力不足或无法承受竞争对手的直接攻击的风险有多大？公司能否实际生产和销售这种产品？如何创造像朝日超爽干啤、麒麟发泡酒、普利茅斯大篷车、丰田普锐斯、企业号租车公司、iPod、Kindle或其他任何成功的品类或子品类的开创者那样的标杆性产品？
开创新的品类或子品类绝不是一件简单的事。这个过程涉及新的、不同的价值主张的出现，从而产生了可见度、能量和一群忠诚的客户。由此产生的客户利益是全新的、有意义的。因为开创新的品类或子品类的目标就是改变人们对于所购买与使用的东西的感知和行为。
利益需要与客户相关，从而可以让他们产生共鸣。对公司来说，尤其是对新产品的拥护者来说有很重要的好处，对消费者而言可能没有足够的意义来创建一个新的品类或子品类。这不仅涉及逻辑，因为即使新产品具有令人信服的故事，客户也必须有动力去关注并改变其行为。这个解决方案可以被用来应对什么问题？有时“问题”不容易被挖掘出来。
即使产品的益处是有价值的，但沟通过程中的困难也许难以克服。衡量成功的一个标志往往是新的品类或子品类能否吸引足够的关注与动力来进行自我推动，并且能够产生足够的轰动效应来催生出新的忠诚客户群，并稳固这一群体，从而使这些客户成为创造力的一部分。如果缺乏足够的能量，想要做到这一切就比较困难。那么一家渴望改变消费者购买内容的企业究竟该如何前进？
大多数成功创建新的品类或子品类的过程都以这样或那样的方式涉及四个相互关联的任务或步骤，如图1-6所示。
图1-6 创建可以驱动品类或子品类的新品
（1）概念生成。概念生成需要有好的选项，最好这些选项是从多个不同的角度产生的。从较好的选项中做出较差的选择，要优于从较差的选项中做出较好的选择。正如足球教练相信来自每个位置的竞争都会让球员变得更加强大，并且在第一名队员出现问题时能提供替补人员，如果存在多种好的选择，那么战略家可以做得更好。
（2）概念评估。评估提供了工具，以此来专注于最好的概念前景。但其中一个致命的错误是企业被太多的选择所困扰，这意味着没有任何企业可以获得胜利所需的资源投入；另外一种错误是企业坚持了一个前景黯淡的概念。
（3）定义和管理新的品类或子品类。除了管理品牌，管理者还需要定义和管理新的品类或子品类。关键是确定理想的相关元素的优先级，并基于这些相关元素来制定策略，通过创新来推动新的品类或子品类。同时利用品牌及品牌打造活动来为新的品类或子品类创造可见度和形象。
（4）创建进入壁垒。创建进入壁垒是将新的品类或子品类转变为利润来源的最后一步。如果这个利润来源可以持续，结果不仅意味着企业可以获得更多的资源，还意味着更好的营销定位与更强劲的势头。