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如果你能创造或拥有一个新的商业领域，让你的竞争对手与之无关，正如当年的iPod、太阳马戏团（Cirque du Soleil）、普锐斯（Prius）、朝日超爽干啤（Asahi Super Dry）和eBay那样，那么你就有可能获得超常的回报，有时回报甚至可以持续许多年。加利福尼亚州大学洛杉矶分校战略大师理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt）谈到，当大多数企业想实现更高的业绩时，最可行的途径是“利用环境中的一些变化（技术、消费者的品位、法律、资源价格或竞争行为）并快速且巧妙地驾驭这种变化。这是大多数优秀企业的成功之道。” [1]
财务上的成功有一些不明显的因素。首先，新的品类或子品类可以代表自身的增长平台，这个平台可以衍生出新的业务。其次，新的品类或子品类可以创造新客户，他们之前一直旁观，因为他们认为当时的竞争对手缺乏适合他们需求的产品。在露娜能量棒（Luna Energy Bar）出现之前，客户对于为男性（尤其是强壮的男性）设计和定位的此类产品实际上并不感兴趣。在ESPN出现之前，体育的狂热爱好者只能阅读报纸和杂志。
实际上，有经验证据支持这一观点：平均而言，几十年来主导新业务领域的公司获得了非正常的高额的利润。这些证据来自各种研究，涉及不同的观点、数据库和时间框架。我们主要来看财务绩效研究、新产品研究和创新性认知度数据这几方面的证据。
40多年来，麦肯锡已从15个行业中收集了1000多家公司的数据库（所有公司的销售额均占本行业销售额的50%以上）。其中一个发现是，数据库的新进入者（84%的公司在某个时间点都可以被视为新进入者）在进入后的前10年里，每家公司的股东回报率都高于其行业平均水平。 [2] 第1年的回报率为13%，第5年降至3%，并且在第二个5年内从未超过该水平。此外，行业的新鲜性（定义为新进入的企业的数量减去退出的企业的数量）和行业的盈利能力之间有高度的关联性。有充分证据表明，新的品类或子品类往往是由新进入者创造的。因此，合理的结论是，那些创造新的品类或子品类的企业将获得更高的利润。
拥有成熟业务的企业，无论其管理能力多么出众，都很难再继续增长。对7个国家的1850家公司的数据库进行10年的跟踪分析显示，只有13%的公司能够在10年内实现适度增长（5.5%的实际增长）和盈利目标（超过资本成本）。 [3] 如果一家公司多年来表现良好，那么它很可能接下来就会走向衰落。对公司动态的研究提供了支持性证据。在1957年的标准普尔500强企业中，到1997年只剩下74家，这些公司在此期间的业绩都比标准普尔平均水平低20%——这意味着新公司的表现更好。 [4]
另外对50家风险投资公司的研究发现，6家公司的盈利能力遥遥领先。这6家公司的共同特点是它们已经确定了未来的投资对象，例如互联网支持技术和该领域的种子公司。因此，它们的投资领先于其他等待趋势变得更加明显和成熟的公司。这样一来，这些公司无疑比其他公司更有可能创造新的品类或子品类，由此产生的先行者优势可能是其财务成功的原因。
更直接的证据来自一项考虑公司内部战略性决策的研究。金（Kim）和莫博涅（Mauborgne）审查了108家公司的战略举措。创造新品类的企业占企业总数的14%，而它们创造的收入以及利润分别占总额的38%和61%。 [5]
一系列针对研发公告对股票收益的影响的研究揭示了两者之间有明显的关联性。研发公告对股票收益有正向的影响。其中一项对来自5个高科技行业（如印刷设备和台式机存储器）的69家公司的5000多条公告的研究发现，当公告涉及选择一项技术、开发这项技术并将其推向市场这几种行为的组合时，会给股票市场带来迅速和巨大的影响。 [6] 由于这类开发大部分都涉及新的品类或子品类，因此该研究提供的证据表明，股票市场认为这种活动会给其带来回报。
美国的经济活力大部分来自新业务。实际上，1980～2008年，真正的新工作全是由创立5年以内的公司创造的。 [7] 我们可以合理地假设，为了获得销售增长，这些获得成功的新公司中有很大一部分必须产生新的、差异化的产品，创造或培育新的类别或子类别。
虽然这些研究不区分新的品类或子品类，但子品类的产生肯定比品类的产生多很多。然而，由于它们背后有相同的利润驱动因素——减少或彻底消灭竞争以及引人瞩目的价值主张，因此每个新产品都会产生超额利润。
新产品研究，无论是采用测试市场还是引入产品或服务的形式，都表明创造新的子品类的产品可以获得异常高的利润。数十项研究表明，新产品的成功实际上是由差异化驱动的——这是商业中有经验证据证明的最坚固的关系。差异化不仅影响价值主张，还影响产品可见度，即新产品在市场中获得关注的能力。如果新产品与现有产品没有明显的差异，则往往会失败。
我们从研究中可以得知，高度差异化的新产品，平均来说非常有利可图，它也有可能创造一个新的品类或子品类，因为差异化往往是新的品类或子品类的关键定义因素。相比之下，失败的新产品很可能是无差别的，并且会成为品牌偏好战的一部分。由于开发和引入新品的成本，产品的失败不仅会对公司的盈利能力产生直接的不利影响，还会带来巨大的机会成本，对人员和资源的投资本来可以投入到其他领域。
如果一个品牌是先行者并拥有新的品类或子品类，它会被认为与创新性有关。获得消费者心中“具有创新能力”这种认知是所有企业的首要任务，因为它为新产品提供了品牌能量和信誉，但很少有品牌能突破并达到这一目标。来自扬罗必凯公司（Young＆Rubicam，Y&R）的数据库涵盖了数千个品牌的信息，品牌资产评估者（BAV）就创新性而言对这些品牌进行了排名，2007年排名第1～15名的品牌如图1-5所示。 [8] 几乎每一个品牌都用变革性创新开创了一个新的子市场。
图1-5 创新性认知度（2007年）
[1] Dan P.Lovallo and Lenny T.Mendonca，“Strategy's Strategist：An Interview with Richard Rumelt，” McKinsey Quarterly， 2007，4，58.
[2] Richard Foster and Sarah Kaplan， Creative Destruction （New York：Doubleday，2001），158-170.
[3] Chris Zook with James Allen， Profit from the Core：Growth Strategy in an Era of Turbulence （Boston：Harvard Business School Press，2001），11.
[4] Chris Zook with James Allen， Profit from the Core：Growth Strategy in an Era of Turbulence （Boston：Harvard Business School Press，2001），8.
[5] W.Chan Kim and Renee Mauborgne， Blue Ocean Strategy （Boston：Harvard Business School Press，2005）.
[6] Ashish Sood and Gerard J.Tellis，“Do Innovations Really Pay off？Total Stock Market Returns to Innovation” Marketing Science， 2009，28（3），442-458.
[7] Carl Schramm，Robert Litan，and Dane Strangler，“New Business，Not Small Business，Is What Creates Jobs，” Wall Street Journal November 6，2009.
[8] Susan Nelson，“Who's Really Innovative，” Marketing Daily， September 2，2008.