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开发一个新的品类或子品类从战略上来看是很有吸引力的，因为先行者有很多潜在的优势。最具吸引力的优势之一就是可能有高额的投资回报。原因是这个时候市场上鲜有或完全没有竞争对手，盈利空间很可观。这一市场地位持续的时间长短依赖于该企业创造的竞争壁垒（详见第9章）。许多壁垒都与先行者优势有关，包括忠诚度、真实感、规模效应、先发制人的策略以及对竞争对手的阻碍。
先行者有机会创造顾客对于新品和品牌的忠诚度。如果接触和体验新品的过程是非常愉悦的，哪怕只是满意的，消费者也不会再有动力去冒险尝试其他产品。忠诚度基于真实的客户转换成本，也许还牵涉到长期承诺，或许还会有连带的外部效应。例如，如果很多人都开始使用某种服务，比如eBay，那么其他企业再创造一个竞争性的顾客群就很困难了。
先行者也可能获得非常有价值的“正宗”标签（详见第9章）。当麒麟啤酒想要复制朝日超爽在日本的成功经历时就面临这样一个因素的挑战。成为“正宗”不仅很有吸引力，而且给创新者赋予了可信度，给任何追随者的模仿产品都注入了“不确定性”。
先行者还有规模效应。市场的引领者会有规模优势，例如在物流、仓储、生产、后台支持、管理、广告和品牌认知方面都会有优势。这是个简单的数学问题。例如，仓储这样的固定成本如果以大规模销售为基础就会产生一个相对较低的单位成本。
早期的市场引领者同样也可以预先采取先发制人的最佳策略。对于零售商而言，这可能意味着获取最佳地段，对于其他商家来说，这也许意味着获取最佳的品牌地位。如果先发制人可以取得自然的垄断地位，那么它就更加重要了（比如，一个区域内可能只能支持一家多厅影院）。
竞争对手可能无法也不愿意去回应先行者推出的新品。技术可能会是一个障碍，正如竞争对手缺乏技术，无法应对麒麟一番榨一样。或者会有机构组织上的局限性，就像许多零售商都想复制诺德斯特龙的顾客服务，但均以失败告终，因为尽管它们可以复制诺德斯特龙的行为，却很难复制整个机构的组成——它的人员、激励机制、文化和行动流程。
竞争者可能也不愿意去回应这种新品。他们也许会认为新业务规模太小不值得理会，或者这会给他们现有的业务带来损害，或者这会玷污他们的品牌。所有的这些担忧都在20世纪70年代阻止了施乐（Xerox）进入低端台式复印机市场，当时佳能（Canon）推出了这方面的新品，而施乐也完全有可能利用其日本附属企业富士施乐来发展相关业务，但是施乐没有涉足此领域。最后的结果是施乐的业务从底层开始被侵蚀，而佳能和其他的品牌把它们的生产线由下至上延伸开来。
也许先行者最重要的优势就是它能代表一个品类或子品类，这样一来它即使无法界定也可以影响该品类或子品类。先行者可以强调并且框定这一品类或子品类的核心相关属性。其他品牌必须改变自己来适应先行者所倡导的概念。并且，一旦先行者掌控了这一品类或子品类，它就有能力随着时间的推移来不断改变其定义以反映自己做出的创新，这样就创造了一个不断变化的目标。
“先行者”这一名称指的是可以为某一品类或子品类赢得影响力的参与者，是早期的市场引领者，但很少是这个品类的开辟者。开辟者（这个品类最早的进入者）往往只是无足轻重的参与者，因为它缺少资金支持来造势，它的创新有缺陷，当时科技还没有发展到适当的阶段，市场也还没有做好接纳这种产品的准备。一项关于品类的研究表明，开辟者往往不是市场的领导者，更多时候它们会被资源更丰富、新品也更具有优势的竞争者所淘汰。这些开辟者，例如洗衣剂里的卓夫特（Dreft）、淡啤里的加布林格（Gablinger）、低糖可乐里的皇冠可乐（Royal Crown Cola）、安全剃须刀中的“星星”（Star）、录像机中的安派克斯（Ampex）、尿不湿中的Chux、幻灯片软件中的哈佛图形工具（Harvard Graphics）等，大多没能利用它们的先驱地位成为中流砥柱。 [1] 实际上，这个名单还可以一直列下去。
趋势驱动者是指那些真正引领潮流、参与定义新的品类或子品类的机构，它们由此获得先行者的优势。它们对人们购买的内容而非品牌做出预判，并产生影响。很少有企业有机会或能力成为趋势驱动者，即使那些机构有机会和能力，也只有为数不多的几次良机。
时机必须是正确的。糟糕的时机通常是产品未能抓住机会的原因。过早地创建品类或子品类的努力可能会失败——可能是因为基础技术尚未准备好，也可能是因为市场规模尚未达到临界点。回想一下苹果牛顿（Apple Newton）为创建PDA（个人数字助理）品类所做的过早努力。行动迟缓可能同样致命。重要的是既具备了解市场和技术的能力，又有了解新产品时机成熟的本能。
有两种类型的趋势驱动者。一种愿意试水，但会保持退出的灵活性；另一种会全身心投入。朝日啤酒属于后者，它在投资工厂、流程和品牌建设方面投入了大量资金。品牌获得早期认可后，即使在面对麒麟啤酒的回应时，朝日啤酒依旧“双倍下注”来加大投入。
要成为趋势驱动者，公司需要成为一个极其强大的玩家，或有潜力成为一个强大的玩家。无论如何，公司必须拥有真正的“弹药”，例如像干啤这样的突破类产品能够让朝日啤酒定义一个新的子品类。此外，公司需要能够将先发优势转变为可持续发展的地位，途径是积极管理其对新品类或子品类的认知，并在新的领域树立品牌的主导地位。这不仅需要公司对拓展品牌的认可及资源投入，还需要整个机构有在品牌打造方面的意愿及能力。
还有一个选择是做一个趋势响应者，也就是一个快速跟进者而非引领者。这些公司跟踪趋势和事件，并制定战略以应对相关性挑战。在某些情况下，公司可以进入并接管新兴的品类或子品类，但是，大多数时候趋势响应者是在进行防御。它们紧跟潮流，以便可以采取行动，避免失去相关性。第10章将详述趋势响应者策略。
第三种组织类型可以被称为“趋势麻木者”。这些公司根本没有意识到市场趋势，而且很有可能会突然发现自己的品牌已经失去了相关性。这种“对趋势的麻木”通常源于公司没有充分的外部感知系统，没有驱动市场的高管，组织缺乏灵活性，或过度关注已有的成功策略。实际上有两种类型的“趋势麻木者”。一种是“机械转动”公司，今年重复去年做的事。另一种是“专注型”公司，它们坚定不移地专注于商业战略，并通过提高价值主张、降低成本来不断提高其竞争地位，不想被市场动态所干扰而做出改变。
[1] Peter N.Golder and Gerard J.Tellis，“Pioneer Advantage：Marketing Logic or Marketing Legend？” Journal of Marketing Research， 1993，30（2），158-170.