赢得品牌偏好

在当前的市场中有两种竞争方式：赢得品牌偏好；让竞争者失去（品牌）相关性。

对品牌来说，为了吸引消费者并赢得销量，首要也是最常见的方法是想方设法让顾客在选择品牌时产生品牌偏好，以及尽力击败竞争对手。大多数市场营销策略家都认同自己正在打一场品牌偏好度之战。消费者决定购买一个业已成熟的品类或子品类产品，比如一辆运动型轿车（SUV）。他会考虑一些广为人知且信誉良好的品牌，有可能是雷克萨斯、宝马或凯迪拉克。后来，消费者选定了一个品牌（假定是凯迪拉克），那么要赢得该客户就要确保相比雷克萨斯和宝马他会更加偏爱凯迪拉克。这也意味着在运动型轿车领域，凯迪拉克在知名度、可靠性和吸引力等方面都必须超越雷克萨斯和宝马。

品牌偏好度模型决定了企业的目标和战略。企业应开发出一些新品或开展营销活动，以获得那些正在购买品类或子品类产品（比如SUV）的顾客的赞许，使其更加忠诚。在同类产品中比竞争对手的品牌更受顾客青睐，这说明企业的产品至少在一个定义该品类或子品类的特征方面比竞争对手优秀，在其他方面也毫不逊色。相关市场包含那些有意愿购买既有品类和子品类的顾客，目标市场的市场占有率是衡量品牌成功与否最主要的指标。

品牌偏好度模型主要采用渐进性创新来使品牌更具有吸引力和可靠感，降低新品成本，使市场营销活动更加有成效和更加有效率。这一切都需要持续的改进——更快、更便宜、更好。这种概念根源于弗雷德里克·泰勒（Fredrick Taylor）在一个世纪以前根据自己的时间和运动研究提出的科学管理理论，之后逐渐发展成持续改进（Kaisen）、六西格玛、企业再造和缩减规模等管理方法。

在今天的动态市场中，传统的品牌偏好越来越难以带来成功，因为顾客不再倾向于或者没有动力来改变对品牌的忠诚。至少在功能性利益的实现方面，在人们看来各种品牌相差无几，而这些看法往往也是准确的。如果换一种品牌差异度不大的话，那为什么要费神考虑更换产品或者品牌呢？甚至干嘛还要费心去找替代品呢？寻找替代品无论是精神上还是行为上都鲜有回报。再者，人们都有惯性，无论是选择上班路线、听音乐、交朋友，还是选择品牌，都是如此。

能够做出给市场格局带来重大变化的创新绝非易事。每当改进后的新品能够刺激消费者的行为转换时，竞争者都会迅速、积极地回应，以至于这种新品带来的优势往往只能昙花一现。并且，市场营销活动也极少可以撼动市场，因为真正精彩的活动很难设计出来，况且在实施环节资源也往往有限。

由于很难改变顾客的行为习惯，成本降低计划带来的回报也在逐渐减少，如何在有能力、有资金的竞争者面前保持盈利，这个问题极具挑战性。在一个市场中如果竞争者都采用品牌偏好策略，往往会导致利润率不尽如人意。

日本啤酒企业，诸如朝日、三得利、札幌在1960～1986年都致力于寻找好的品牌偏好策略，结果仍很难撼动麒麟公司的市场地位。麒麟拉格啤酒以其悠久的历史、独特的吸引力、忠诚的顾客群以及强大的分销组织成功阻挡了来自竞争对手的各种强势和巧妙的进攻。

大多数企业所采用的品牌偏好策略在变化的市场中尤为冒险，因为渐进性创新会被市场变化所抵消。宝洁公司的CEO鲍勃·麦克唐纳（Bob McDonald）把这概述为VUCA——V（volatile）代表动荡，U（uncertain）代表不确定，C（complex）代表复杂，A（ambiguous）代表模棱两可。 产品种类和子品类不再一成不变，而是不断涌现、消亡、更新。产品升级的速度越来越快。

许多有力的趋势都能够推动新的品类或子品类的产生。这些趋势通过如下内容可见一斑。

●建立知识中心网站，使品牌成为最佳行业权威。例如帮宝适，它将自己的业务重新定位，从销售尿不湿转向提供婴儿护理方面的创新服务，以及成为育儿的社交互动中心。

●环保运动和可持续目标影响了消费者的品牌选择。从汽车到商店再到包装产品，许多企业都调整了自身操作和新品来使自己更吻合这一目标。

●亚洲食品受欢迎程度的提高促进了餐厅子品类以及包装产品子品类的诞生。

●65岁以上人口的数量从2010年的4000万将上升到2030年的7000万，这一预期为礼品店、游轮、汽车等子品类带来了发展机会。

●人们关注自身健康的行为意味着医疗保健品类拥有了新机会，包括体重控制、物理疗法、精神刺激等。

改变无处不在，改变影响了人们购买的内容，以及什么样的品牌是相关的。市场营销策略也需要紧跟步伐，一个在今天可以帮助企业取胜的竞争策略也许明天就不适用了，甚至明天都已经不相关了。成功变成了一个不断改变的目标，过去成功的管理风格也许现在就无法帮助企业取得成功了。盲目地遵循“坚持企业的构架”“保持企业的重心”“避免分散企业的精力”等策略也许是最优的，但是也比以往更加有风险了。 yTgg5VbqOFrC/JgnU5t0xtHEAzI5youpU7zwJpd5MsU++tfdpyHj9GASpl7xFSx/