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我们再来看一下20世纪后半叶美国计算机产业格局的改变，以及这些改变是如何影响市场中的胜负双方的。故事开始于20世纪60年代，当时有7家电脑生产商逐鹿电脑主机市场，它们背后都有大企业的支持。然而，这些一直秉承“电脑就是硬件”理念的供应商在IBM出现后全部失去了品牌相关性。IBM把自己定义为提供系统解决方案的供应商，因此创造了一个子品类。接下来在70年代早期，在美国数字设备公司（DEC）、通用数据公司（Data General）和惠普公司（HP）的引领之下，微型计算机作为一个新的子品类诞生了。根据其定义，一台微型计算机可以服务一整套终端组，而那些电脑主机品牌随之失去了相关性。
随后作为硬件问世的服务器和个人电脑又把微型计算机逐出竞争领域。通用数据公司和美国数字设备公司都淡出了舞台，而惠普公司则通过进入其他子品类领域适应了新局面。美国数字设备公司的创始人兼CEO肯·奥尔森在1977年说过一番很出名的话：“实在没有什么原因会让人觉得有必要在家中配备一台电脑。”虽然这句话有些断章取义，但它是一个很好的例证，让我们看到新兴的子品类非常容易被人低估，比如当时的个人电脑。
在几家迥然不同的公司的推动下，个人电脑子品类又分化成若干新的子品类。IBM是个人电脑子品类市场早期的主导品牌，给人们带来信任感与可靠感。戴尔公司定义并引领了一个新的子品类，它的制胜法宝是用最新科技为客户量身定制产品，外加新颖的直销模式和直接提供服务。便携式或手提式电脑最早是从个人电脑类别中细分出来的，其初创者是1981年的奥斯本公司（Osborne）。刚诞生的时候它是个重达24磅
的“怪物”，最终康柏公司（Compaq）在1983年接过接力棒，成为这个市场的早期领跑者。再后来，膝上轻便型电脑诞生，这才是真正的便携式电脑。起初东芝（Toshiba）在这个子品类领域领先，后来IBM ThinkPad
凭借极具吸引力的设计感和灵巧的特征取而代之，占据领先位置。
太阳微系统公司（Sun Microsystems）和美国硅图公司（Silicon Graphics）分别是网络工作站市场与图形工作站市场中的领先者，两者皆涉足高负荷单用户使用的计算机。工作站市场逐渐演化为服务器子品类。20世纪90年代后期，太阳微系统公司是互联网应用市场上占据主导地位的服务器品牌，但后来随着互联网泡沫破裂而走向衰退。
1984年，苹果公司推出了Macintosh（Mac），创造了一个电脑市场的全新子品类。Mac通过引入新工具、新语汇和图形用户界面改变了人机交互模式，因此它的出现极具革命性意义。电脑开始拥有了“桌面”，桌面上有直观、灵敏的图标，电脑鼠标的出现也改变了人与电脑的沟通方式。此外，它还有一个工具箱和一个能够追踪应用状态的“窗口”、一款绘图软件、一个字体管理器，等等。整个机器造型独特，像一个“小橱柜”，上面印有苹果品牌独有的标志。用“Mac之父”史蒂夫·乔布斯的话来说，这电脑“伟大到疯狂”。
广告《1984》中有一个身穿鲜红色短裤的年轻女性挥舞着一把大锤砸入“老大哥”（很明显意指IBM）的屏幕，而这块屏幕不断喷发出的正是“循规蹈矩”的意识形态。很快，这成为当代最经典的广告之一。在接下来的10年里，Mac的核心用户越来越多，这些用户在创意性群体中最为多见，他们对Mac充满激情、无比忠诚，单单是购买和使用这个品牌本身就赋予了他们彰显自身的优势。微软公司花了足足6年时间才设计出可以与之匹敌的产品。
1997年，史蒂夫·乔布斯结束了长达12年的被迫“流放”，回到苹果公司。他全力推动了iMac的诞生（i最早代表的是“互联网赋能”，后来成为单纯代表“苹果”品牌的符号）。iMac成就了Mac电脑神话的新篇章，并且成为一个全新的（至少是改进了的）子品类。它是有史以来最畅销的电脑，其设计和色彩搭配非常吸引人的眼球。苹果公司还做出了一个非凡的决策：放弃软盘，引入当时全新的USB接口技术。这一举动不仅没有像很多人预料的那样将苹果电脑引向末路，反而让产品看起来相当先进——它开创了人类通过互联网而非磁盘来分享信息的新时代。
另一场计算机革命逐渐开启：智能手机和平板电脑（比如iPad）在许多应用领域都正在取代便携式电脑甚至是台式机。新的赢家将会是苹果公司、拥有安卓软件系统的谷歌公司、电信企业美国电话电报公司（AT&T）和威瑞森（Verizon）、服务器农场及应用软件开发商这样的企业，而输家将会是那些传统的计算机软件和硬件行业。
与日本啤酒产业一样，新的子品类的诞生给市场注入了活力，并改变了参与者的运势，这些子品类包括聚焦于解决方案的主机、微型计算机、工作站、服务器、个人电脑、Mac、便携式电脑、膝上轻便型电脑、笔记本电脑以及平板电脑等。在一次又一次的市场征战中，有的竞争者走向衰败或完全消亡，有的竞争者随着全新子品类的形成横空出世。从不间断的市场营销活动，例如广告、贸易展和促销活动等对市场格局的影响微乎其微。类似的分析也可以适用于其他绝大多数行业。
品牌相关性是一个很强大的概念。能否理解并管理相关性关系到企业最终是会远远地甩开竞争者独占鳌头，还是会深陷市场困境，很难找出自身的特色，而且即使有自身特色也很难持久。然而，理解并管理相关性并非易事，它需要一种全新的思维模式，这种思维模式必须对市场信号高度敏感、具有前瞻性，并且重视创新。
本章首先定义和比较市场中的两个思维视角：品牌偏好度模型（the brand preference model）和品牌相关性模型（the brand relevance model）。然后论述关于创造新的品类或子品类的核心概念，以及在这个过程中大规模、转型性创新所扮演的重要角色。接下来将阐述新的管理层任务，即如何影响和管理对新的品类和子品类的认知与定位。接着，本章将论述“第一行动者”的优势以及充当“趋势驱动者”的价值，并详细阐述创造新的品类和子品类所带来的回报。继而本章会具体介绍要开发一个新的品类或子品类所必须完成的任务。最后，我们将把品牌相关性和其他作者提出的实现相似目标的各种方法加以比较，然后对本书其余章节的内容做简要的概述。