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一旦企业缺乏核心竞争力，各种怪相就会陆续呈现。体现在最直接的利润表上，就是收入各种不顺，支出各种名目，收支逐渐倒挂，企业开始有危机的征兆。
这个时候，企业往往会喊出降本增效、二次创业等口号，试图强力止损，甚至设立专项行动，由老板或高管主抓某类支出的削减。但一顿操作下来，结果有点像打了兴奋剂，当时能提高业绩，药一停业绩就下来了，甚至还会产生副作用，直到拖垮企业。
这些“被逼出来的动作”显然无法拯救衰败中的企业，于是，那些试图自救的企业又会遭到企业内外舆论的夹击，被认为是用无效行动来折腾员工。久而久之就形成了一种新的怪相，即企业一旦有任何削减支出的动作，就被认为是在通过侵害员工利益来保全自己。这种看法显然也是过于偏激的，如果企业这艘大船不做任何自救，在风浪中依然坚持负重前行，最终伤害的还是船上的所有人。
自救一定要有方法，企业必须理解自己的收入是怎么逐渐消失的，自己的支出是怎么被浪费掉的。一个让人唏嘘不已的现实是，大多数执着于降本增效的企业，直到自己的“血槽”耗光，都没有发现自己的“浪费机制”。
这里，有必要从财务角度简单解释几个概念。
●收入：企业收到的、来自客户的钱。
●成本：企业为了交付产品、服务或解决方案而支出的钱，如产品的材料成本、人工成本等。
●费用：公摊的、为了维护企业运营的各类支出，如行政人员的工资、办公费用等。
成本和费用都是企业支出的钱，但区别在于成本是进入到产品、服务或解决方案里，可以转化为收入的，而费用则似乎就凭空消失、被公摊掉了。所以，在会计学上有个说法——“成本是可以对象化（到服务、产品、解决方案里）的费用，费用是不能对象化的成本”。
理解了上述概念，我们就可以解释企业的“浪费机制”—— 收入成本化，成本费用化。
所谓 “收入成本化” ，即企业由于没有找准战略定位，没有建立核心竞争力或核心竞争力衰败，导致在现有赛道里无法抗衡竞对，而需要投入大量的成本换取有限的收入。再说得直白一点，由于企业的产品、服务或解决方案带给客户的价值有限，想要让人家购买，就只有直接让利补贴。
例如，口碑不那么好的小众品牌汽车，如果要出货，不仅要降价，还必须送保养、送内饰、送改装、送油、送洗车券、送礼品……严格意义上讲，这些都是成本。这些艰难获得的收入，就是通过大量损耗成本来实现的，有些企业甚至为了出货来降低库存，不得不卖出了负毛利（收入＜成本）。
再如，某些互联网企业为了实现用户增长而疯狂进行补贴，但因发放补贴进入的大量用户消费能力有限，实际上并不能在多大程度上转化为收入。不仅如此，这类用户的黏性建立在补贴的基础上，补贴一旦停止，他们就会离开。最后的尴尬就是，成本的支出转化为收入了吗？转化了，但怎么看都是不划算的。
有意思的是，一旦说到要削减这部分支出了，就会有一大群利益相关者跑出来反对，讲出“如果没有这笔支出，业绩就会如何如何”的恐怖故事，或者描绘“如果我们再坚持坚持，就会熬死对手，独占鳌头，一统市场”的海市蜃楼。一部分人是需要这笔支出去支撑他们的KPI，另一部分人则是希望在大量的支出里中饱私囊。
所谓 “成本费用化” ，即本来应该在成本中进行支出的部分，由于丧失了确定性目的，与产品、服务或解决方案渐行渐远，最终为了支出而支出，成本沦为了费用。大家回想一下，有没有一些支出，在最开始是有明确指向的，后来指向就逐渐模糊了，然而这笔钱却成为每年支出的惯例，被某些部门视为自己的既得利益？
例如，某些企业在激烈的商战中，投放了大量的形象广告，支出了大量的营销费用。形象广告的投放，主要是起到“品（牌）”而非“效（果）”的作用，也很难做到“品效合一”。说它有用吧，好像没多大作用；说它没用吧，好像又有点用。
问题来了，这些支出为什么会丧失确定性目的，变得作用模糊呢？原因还是企业没有建立核心竞争力或核心竞争力衰败。如果核心竞争力明确，以此作为原点，企业的各类支出就能放大竞争优势，转化为客户体验。反之，企业的各类支出就会被耗散，因为没有核心竞争力作为原点，各类支出都是无底洞。
回到上面的例子，如果产品本身没有独特卖点（unique selling point，USP），即使大量投流吸引关注，最终也很难形成实际转化。于是，花这些钱的品牌或市场部门自然只能主张实现品牌宣传，而非拉动销售的效果。夸张的部门还会将这种投流的意义说得更玄，“品牌势能”“用户体感”“建设流量池”这些大词，他们是能搬出来的。
同样，一旦说到要削减这部分支出了，就会有大量的反对者。反对者此时除了鼓吹业绩会受影响的恐怖故事，更会站在企业基业长青的角度，论证这些支出的必要性，如“人才是企业发展的关键，人才培养是十年树人，就是要肯投入”。不仅如此，有心之人还会利用各种方式来与老板打心理战，争取自己的利益，要么说“我以前都是打大仗的，手里的销售费用一个亿”，要么说“人家（竞对）那可是亿级规模的投入呀”。老板稍微有点异议，就会被扣上“没胸怀”“没格局”的帽子。
更致命的是，这类费用支出还有逐年膨胀的趋势，根本停不下来。费用一多，中后台部门尤其是后台部门的规模会越来越大，做的证明自己所谓价值的无效动作会更多，根本停不下来。
按照会计准则，费用分为三类：销售费用、管理费用和财务费用，其中，成分最复杂的是管理费用。
管理费用是为了企业管理体系运转而“公摊”的支出，如职能部门人员的薪酬、业务招待费、差旅费。这笔支出不仅成分复杂，而且额度庞大，再加上指向最模糊，最难精确衡量投产比（效能），因此，其控制难度也是最大的。可以说，一旦某些支出变成了管理费用，基本上就很难被有效管控了。
尽管管理费用的产出并不明确，但也有一个相对粗放的衡量指标——管理费用率，即管理费用和主营业务收入之比。通过这个指标，很多企业的浪费一目了然。管理费用率过高的企业，具体表现林林总总，但本质都是其设置的中后台职能部门没有发挥应有的作用，没有指向明确的价值创造，俗称“为了做某事而做某事”，进入了“空转”状态。
日常的“空转”浪费有限，造成的“皮外伤”企业倒也认了，怕就怕那些造成内伤的浪费。我们用下面一个例子，就可以搞明白这种浪费是怎么产生的。
经济增速放缓时，各企业都开始降本增效，少部分先知先觉的企业开始狠抓企业效率的核心——人效。某大型企业也有经营压力，老板在多次感受到市场的寒气后，大手一挥，要求人力资源部门迅速实施人效管理。
HRD（人力资源总监）一听犯了难，这不是要搞“精简组织→压缩编制→裁员→降薪”四部曲吗？这得罪人的事情谁愿意做？兴许老板就是随口一说呢，先别急，拖着。老板的确贵人事忙，天天忙着指挥业务，无暇督办此事。偶尔想起了问问，HRD就推说“正在研究方案”“还有其他重要事项要先解决”。于是，HRD这一拖，就把人效管理拖了小半年时间。
老板的确也贵人多忘事，直到他发现在激烈的市场内卷中，自己企业的产品居然没有成本优势，只能倒过来再提降本增效。自然地，人效管理再次被提上日程。
眼见老板这次是在动真格，HRD倍感压力，硬着头皮提方案。
但问题是，老板的要求太天马行空，有的根本无法落实。比如要求每个业务单元人效至少提升20%，并且要求业务单元负责人签署军令状，将人效提升结果与自己的奖金和任免强联动。他们能把人效提升20%？如果能做早做了，他们确实没这个能力呀。
面对HRD的质疑，老板大手一挥：“提不了业绩，就自己减人，自己处理。”
HRD依然有疑问：“这样减人，劳动补偿金可很高呀。”
老板认为这是“细节”，扔回来一句：“你自己处理，不要把什么问题都抛给我。另外，如果不能减人，你也应该给出其他人效提升的方案。”
HRD哪有方案？只能“无中生有”地寻找方案，再一步步地与老板做无效沟通。为什么说是无效沟通呢？因为这个方案本身就是强压人效指标，把压力转嫁给业务部门，根本没有人效提升的思路。HRD以前质疑时就没有解决的疑惑，现在等于是不解决就直接往下扔。
几次沟通后，老板就厌倦了，要求HRD尽快实施。反正这题无解，他自己也没有思路，先做起来再说，摸着石头过河嘛。
但很多时候，摸着石头过河并不是最理智的选择，反而会面临太多的风险。人效标准一刀切的结果就是，业务部门强烈抱怨，还列出了人效标准不合理的诸多证据。于是，人力资源部门陷入了与业务部门的拉扯，分管副总多次协调无果，最后只能由老板亲自定夺。老板面对的一边是业务的“急需”，一边是人效的“刚需”，只能选择做个平衡。
“人效提升20%的目标”自然是没有达成，业务推进也受到了不小的影响。倒不是说业务部门真的就缺人，真的就没有办法通过优化配置来实现人效提升，而是人力资源部门的方案根本就没有思考到这个层面，人家业务部门自然可以借题发挥“拖着不改”，原来该做的一些事情甚至也不做了。不仅如此，人力资源部门还为这个事情“空转”了半年，老板和管理层也浪费了大量的时间投入这个“运动”。
唯一可能的效果，就是挤出了一点水分，但相对于这个过程中企业的各种浪费，真是捡了芝麻丢了西瓜。
咱们不妨来算个经济账，这个案例中产生了多少浪费：
1.半年可能压缩的人力资源支出水分 ——这是HRD拖着半年时间不做人效管理带来的结果。HRD真会提前研究人效管理吗？不会的。暑假作业或寒假作业，很多都是假期最后一个星期来赶。
2.方案制订阶段的沟通成本 ——由于HRD没有提前思考人效管理，老板也欠缺这个领域的专业认知，两者相当于一起“边学边做”。两人视角不同，底层逻辑不同，还缺乏共同的方法论体系作为沟通频道。如此一来，只能是乱谈，一个人提天马行空的要求，一个人给隔靴搔痒的方案。磨到最后之所以感觉方案被“磨出来了”，其实不是方案有多好，而是两人“都累了，先这样吧”。
3.方案实施阶段的沟通成本 ——方案不靠谱，实施下去之后，自然会遭到强烈的反对。于是，业务部门一次次与人力资源部门沟通，一次次与分管领导沟通，一次次与老板沟通。每次沟通后，人力资源部门都不可能置身事外，需要一次次地进行解释，很多时候，还会触发三方沟通。这种沟通其实并不能产生什么价值，沟通的过程就是菜市场模式，沟通的结果无非就是取个平衡点，你多点，我少点，仅此而已。
4.职能部门权威受损的成本 ——职能部门的权威是有经济意义的。如果一个职能部门理解业务一线，精准制定政策，是能够得到业务部门认可的，政策的下发就会很顺利。反之，如果一个职能部门远离业务一线，图省事下发“一刀切”政策，只会让业务部门做方案，那政策的下发就不会很顺利。说白了，人家拖着你不执行政策，让你不得不投入更多的监管成本，如一次次下文件，一次次做宣贯，一次次做督导等。其实，职能部门权威的背后，也是老板的权威。有的企业，老板无数次唱高调要进行改革，最后一次次无疾而终，导致员工表面顺从，私下不动。
5.业务部门借题发挥、拖慢业务的浪费 ——人力资源部门无法给出精准的人效提升方案，一刀切人效标准带来巨大反噬，业务部门主动放弃很多难啃的骨头，推说不做是因为“人力配置不足”。
上述浪费中，2～4都是管理费用的浪费，人力资源部门作为中后台职能部门被拖入没有意义的项目，而这个项目还是老板关注的重点工作，于是，为了这个项目进行的支出（包括各部门的长时间的人力投入）都成为浪费的管理费用。更可怕的是，这种管理费用的浪费是有杠杆效应的，会撬动其他的浪费，1和5就是这样的结果。我想，这个故事已经很清楚地说明了大多数企业职能体系的“浪费机制”。
现实中，我们常常看到不少企业管理费用率奇高，甚至达到同行的2倍以上。但人家的职能部门还辩称自己“事情太多做不完，非常辛苦”。仔细想想，这些事真的产生了价值吗？还是开车时没有挂前进挡，踩下油门后，发动机仅仅是在“空转”？这发动机“空转”的声音，究竟是“转给”谁听的？
上述问题，相信不少身处企业的读者会感同身受，这也不禁让人发出追问——是什么造成了这种浪费？有人简单归咎于企业各部门、各级管理者不够职业，能力不足或意愿不够。
但这样的归因似乎太简单了点。不少老板也在经营压力之下发出了“二次创业”“降本增效”“去肥增瘦”“提质增效”的疾呼，甚至发起了专项运动。但如果这样的呼吁有用的话，那问题也太好解决了，而实际上运动的结果有很大可能是不了了之。
要搞清楚企业浪费的根源，我们需要先回答两个问题，只有得到了答案，才能精准定位病灶。
第一个问题：在当前的经济形势下，究竟有多少企业开始采用严格的零基预算法（zero-based budgeting，ZBB）
？即在编制预算时，对于所有的支出均不考虑以往情况，而是均以零为基底，从根本上研究分析其必要性。显然，答案是“极少”。这个问题是为了探测这种“根源”的深度，道理很简单，如果在当前的经济形势下，企业还不改变，那么这种“根源”就很可能是某种无法轻易撼动的东西。
绝大多数企业使用的增量预算法（the line-item budget approach，也叫调整预算法），这种预算模式是按照上一年的数据，按照对经营业绩的预期，做一个增幅或减幅。不管企业宣称自己的预算有多科学，我们实际观察到的都是“一样的配方，熟悉的味道”。
两种预算法的对比，如图3-1所示。
图3-1 两种预算法的对比
资料来源：穆胜咨询。
可问题是，如果外部商业环境正在变得严苛，企业难道不应该用零基预算法来重新校对一下投入产出吗？这里有两个原因：
其一，如果要这样做，就意味着老板要重新思考自己的生意，而人天然是不愿意思考的。 美团的王兴说，人为了回避思考，愿意做任何事情。这句话可能只说明了不思考的现象，而不思考的真正原因是，太多人不愿承受“创新的风险”和“改变的不适”，保持原状就是他们的最优策略。
其二，如果要这样做，就意味着资源的重新分配，但金字塔组织内的利益格局是很难撼动的。 举例来说，某企业明明知道在某个业务上继续投入是不划算的，但问题是，业务负责人在老板那里依然有话语权，队伍也还在，于是，资源的投入就还得继续。这里，主打的就不是效能了，而是人情世故。
于是，在口口声声说要“降本增效”的同时，企业依然会沿着过去的预算轨迹行动。不同的是，老板会通过一些“运动式”的降本增效，节约下来一些快递费、卷纸费、塑料袋钱，传递一下寒气，缓解一下内心的焦虑；相同的是，继续浪费大量真金白银的支出，利益既得者们几乎不会有任何损失。吊诡的是，一去一来后，利益既得者们甚至会认为自己和老板已经达成了某种默契。而后，当他们的低效超过了老板的阈值，后者又会痛下杀手，那时，他们就会抛出关于“老板无情”的抱怨。
第二个问题：如果企业成功地实施了上述降本增效套路，未来还有没有可能反弹？答案显然是“有”。 这个问题是为了精准定位这种根源，道理也很简单，那些让改变反弹回原状的力量，就是我们需要面对的“企业浪费的根源”。
金字塔（hierarchy）的组织模式天然就是一个“浪费的结构”。在这样的结构里，每个人都在自己的分工和授权范围内做事，大量的人员是不直接面对市场的，经营压力与他们无关。由于效能（投产比）并不是关注的重点，组织内所有人的最优策略选择都是讲“大故事”，要“大资源”，来打“大目标”。一方面，有了“大资源”才有在组织内的“权利空间”；另一方面，对于缺乏经营才华的人来说，有了“大资源”才有达成目标的机会。至于“大资源”能不能真正换来“大目标”，就要看天、随缘了。
正因为大多数人都会选择讲“大故事”，所以企业在实施降本增效后减少的支出浪费，很快又会被一个个“故事”重新支撑起来。无非讲故事的角度不同，给了老板一些新鲜感罢了。
理论上说，企业只有在关注财效和人效，让这两类效能结果在很大程度上决定激励，并实现科学的效能管理（efficiency management）时，上述浪费才有可能被叫停。因为，无论是谁，在提出增加人财两类预算的需求时，都相当于自动为自己增加了一个业绩的要求。可以说，效能管理才是让“员工心态”转变为“老板心态”的有效方法，而企业只有让“员工心态”转变为“老板心态”，才能真正意义上持续实现降本增效。
但问题是，在金字塔组织里真的可以实现效能管理吗？可能未必有那么简单。
一是组织设计不允许。 金字塔组织天然是割裂的，不仅表现在各个部门之间的部门墙，还表现在前中后台部门之间的割裂。
表面上看，少部分前台业务单元面对市场，应该能够相对公允地考核产出，并考核其效能。但问题是，这些业务单元打仗的资源和政策掌握在中后台部门手中，于是，它们完全可以为业绩不佳的结果找借口。而对于中后台职能部门，它们的产出都是一些领域内的任务而非经营结果，天然地很难公允考核效能。试想，如果身背这样的“软考核”，那这些职能部门又有什么动力去支持前台打仗呢？
对于金字塔组织来说，效能不是不能考核，而是会面临重重的阻力，其公平性和科学性必然受到大量挑战。
二是利益集团不允许。 在金字塔组织里，企业的每一笔成本和费用都代表着某个群体的利益，大多数人的思路就是“按预算做支出”和“按目标要预算”，当企业要把目标（产出）和预算（投入）合起来算效能时，就等于触犯了他们的利益。他们会帮老板找出那些组织设计不允许实施效能管理的理由，甚至还会把这些理由无限放大。事实上，在我们接触的企业里，绝大多数人都是反对效能管理的，这很合理，要让人家心甘情愿地戴紧箍咒，怎么可能？
关键在于，老板怎么想。这可是定战略、调组织的事，多麻烦呀，要不保持现状再等等？老板是这样想的，其他人也是这样劝的。
“能不能改？一定能改！要不要改？一定要改！但这需要一个过程，不能一蹴而就。我们现在方向明确，步伐坚定，也在努力中嘛……”
“是呀，是呀，一直在努力呀！”
“是呀，是呀，心急吃不了热豆腐！”
劝着劝着，大家的反对声音越来越整齐，原来紧皱的眉头越来越放松，最后，大家就都笑了，老板也笑了。
被人卖了还帮着数钱呢，真有意思！