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前面谈到，企业之所以失败，是因为核心竞争力不足。问题是，核心竞争力是一个变化的过程，为什么有的企业核心竞争力会持续下降，直至死亡，而另一些企业核心竞争力会持续提升，成为霸主呢？
核心竞争力增长的机制究竟是什么？这背后藏着企业的生死命脉。
“核心竞争力”这个词，几乎被企业和媒体用滥了，但说到对它的理解，大多并不深刻，甚至有误解的嫌疑。根据核心竞争力流派
的创始人C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和加里·哈默（Gary Hamel）的定义：“企业的核心竞争力是企业内的集体学习能力，尤其是如何协调多样化的生产技能，并且把多种技术整合在一起的能力。”
这里首先要区分两个概念——资源和知识。按照我的定义，前者是企业掌握的、有价值的筹码，主要指有形资源；后者则是企业掌握的、有价值的认知，主要指无形资源。
按照美国管理学会院士、知名学者杰恩·巴尼（Jay B.Barney）提出的VRIO模型，真正能创造竞争优势的资源必须具有价值（value）、稀缺性（rarity）、难以模仿性（inimitability）和组织（organization）四个维度的特征。
随着商业进程的推进，越来越多的人发现，所有资源多多少少都有价值，但能满足稀缺性、难以模仿性和组织要求的资源，都是无形资源，即知识。
企业用来创造竞争优势的知识，无一不是在“专业框架”的基础上，通过“行业实践”去验证、填充、定制内容，反复创造、迭代、累积形成的。 举例来说，对于汽车行业的供应链管理，除了要有供应链管理的基础知识（专业框架），还应该理解汽车行业的生产制造、销售、交付等业务的运行规律（行业实践），两者缺一不可，而且两个部分的知识还需要相互磨合。这种知识是“时间的朋友”，是“机会主义的敌人”，天然是个慢变量，这似乎与当下相当一部分中国企业的选择天然是冲突的。
很多中国企业的选择是关注资源，它们希望能够快速获得竞争优势，于是“整合资源”成了大多数老板经常挂在嘴边的话。但其实，大多数老板理解的“整合资源”可能是个伪命题。
要真正获得资源，只有两种可能：一是把它买下来，二是自己有独特资源，让人家必须和你换。大多数处于起步期的企业，本身是缺钱、缺资源的，于是，它们最先想到的就是“融资”和“抢先发优势”。说得简单粗暴一点，大多数创业者都希望凭借自己的战略眼光和胆识，先进入一个充满无限希望的赛道，而后再引入资本，大干快上，彻底占领赛道，成为霸主。资本其实也认可这种逻辑，于是把一把飞镖（投资）往一个靶盘（某个赛道）上扔是常规动作，只要有一支飞镖留在靶盘上，也就一本万利了。这也是在一段时间里，中国资本市场（主要是一级市场）异常活跃的一个原因，这种活跃自然也造就了若干新兴赛道的泡沫。
泡沫并不一定是坏事，任何处于上升期的市场都有泡沫，泡沫本身也是繁荣的表现。但是，泡沫终究会被刺破，真正能够支撑企业持续成长的，还是它们的核心竞争力。
那些在上升期快速崛起的企业，本身是“风”吹上去的，缺乏根基。它们可能凭借概念游说资本，凭借胆识抢占先机，一时间成为万众瞩目的明星，但最终却只能被市场淘汰。大家不妨回顾一下，近几年有多少昙花一现的“流量企业”。那些在千团局、千车局、共享大战、咖啡大战中倒下的企业，哪个不是这种姿势？这种现象，是不是与前一章提及的企业的瓶颈期（死亡率最高）提前到创业前三年的数据相互印证？
剥开那些倒下的企业，我们会发现它们老板的思维方式非常一致，“套路”无比蠢萌。战略不够清晰，可以归纳为“砸钱买流量”；业务不够标准，可以归纳为“人管人”“靠手感”；组织设计不够科学，可以归纳为“为爱发电”“匪帮协作”……就连年会也开得像梁山聚义，匪气十足。
这些失败的企业也有反思，但却又都容易落入俗套，无非自己没有获得资本的信任，遭遇了强敌，没有获得能打胜仗的人才，没有快速铺开业务、形成规模等，就是没有思考过自己核心竞争力的建设问题，或者说，没有思考过组织知识的累积问题。作为创业企业，你就不能期待有资本加持、竞对弱小、人才济济、增长爆发的局面，而是应该在资本不利、竞对强悍、人才平平的局面下，还能稳扎稳打做出增长。
举例来说，你做咖啡，就应该是在一条街上面对星巴克、瑞幸、库迪的夹击，还能让门店活下去，甚至在某些维度（如流量、周转率、爆款毛利等）活得比它们更好，而且这个模式还能复制到其他的街道。能做到这一点，你才有核心竞争力，才有资格在创业之路上生存。
很多企业老板直到失败那一刻，都没有看懂这个行业，还把自己的“想当年”挂在嘴上，打扮出行业老炮的架势。事实上，他们除了只言片语的行业信息，根本没有一套方法论（知识）可以传承。
失败的企业误入歧途，甚至直到失败还不自知，关键还是对核心竞争力的理解出了问题。
核心竞争力本质上是一种组织的学习能力，其结果表现为不断增强的“组织知识”，这种知识在个人知识之上，跨越了不同的部门，深度印刻为组织记忆。
说得极端一点，企业的某种核心竞争力依赖于不同部门之间的协作，不同部门的不同员工只是系统的一个部件，他们做的事情都很简单，但合在一起就有强大的竞争力。另外，这种协作机制有极强的稳定性，某个部门或某个员工一旦有越界行为，很快会被上下游和其他有工作联系的人强行纠正。他们最好的行为模式就是“按规矩做事”，这种“明哲保身”合在一起就是“力出一孔”和“利出一孔”。
听起来如此美好，但建设核心竞争力的学习过程却很麻烦。
举例来说，某企业的竞争优势在于其超低的生产成本。换言之，该企业在生产端控制成本的能力是核心竞争力。表面上看，这种能力来自采购和生产两个部门之间的磨合协作。原材料采购和生产启动的节奏应该是高度一致而稳定的，只有如此，才能通过批量采购、运输来降低采购成本，才能通过整齐、合理的生产排期最大程度用好机器和人工，来降低生产成本。深层次看，双方对销售节奏的理解是一致的，而销售部门的节奏是稳定可预期的。反过来说，如果销售部门的节奏是混乱的，都是零散的供货需求，那采购和生产部门就会被拖累得疲于奔命，它们俩配合再默契也无济于事。
所以，一个看似“局部的”核心竞争力，实际上是“整体的”核心竞争力。但现实中，这种跨越部门的协调太难了。采购部门心想，我们按照生产部门的需求进行采购，不犯错误就行，有什么必要去预判需求、合并订单、降低成本？生产部门心想，我们按照销售部门的需求进行排产，不拖拉、不懈怠就行，有什么必要去沟通需求、提前备产、超预期交付？销售部门心想，我们哪知道市场是个什么情况，只能尽力卖东西，并告诉后面的生产和采购，要在有了订单后迅速准备好产品。我们要是提前告诉他们准备好产品，万一到时卖不出去成为库存，谁来负责？
正因为每个部门都在自己的“地盘”上考虑自身利益，协调各部门的核心竞争力才很难形成。要协调它们的思想和行动，就必须有一种强力的权威来设置规则，这个权威还必须监督规则的运行。组织设计的常规操作分为以下几步（见图2-1）。
图2-1 组织设计三步法
资料来源：穆胜咨询。
一是确认各部门的定位。 定位不同，行为模式完全不同。例如，谁说你们采购部门就是按需求执行采购的？你们不对成本端的竞争力负责吗？
二是明确各部门的职责。 职责划定了工作范围，有些事做与不做，完全是两个层次的贡献水平。仍以采购部门为例，为了实现成本端的竞争力，对供应商的扶持、竞争规则的设定、分类分级的标签、定期的询价谈判、内部需求的整合、联合研发的推动等，都应该是他们工作的内容。而现在大量的采购部门，实际上只是一个需求的二传手，还以风控为由“狂踩刹车”，对企业的核心竞争力没有任何贡献。
三是锁定各部门的考核。 有了定位和职责，如果没有考核，那就依然是没有约束力的。在确认各部门职责的基础上，针对每项职责，都应该有KPI或里程碑的考核进行验证。
实际上，上述三步走完，一个企业的组织设计的主体工作也就基本完成了。当然，如果要做得更精细，那就还要把职责和考核层层下沉，最终落到各个岗位上。接下来，如果按照这种分工逻辑进行协作，那部门之间、员工之间就建立了合理的边界意识，双方的工作就开始协调在一起。或者说，如果一方越界，就会因损坏另一方的利益而招致反抗。当大家都按部就班地运行这套分工后，组织就建立了记忆，这就是组织能力。如果某类组织能力由于协调得特别顺畅而成为“长板”，那它就理所当然地成了企业的核心竞争力。
这样看来，组织设计工作对企业建立核心竞争力的确有非凡的意义。但问题是，这些工作都是要大量投入精力的“泥腿子活”，比较麻烦。面对这样的“麻烦”，绝大多数企业是选择回避的。就穆胜咨询接触过的企业来看，绝大多数在组织设计上都有明显的常识性错误。
这些企业在建设核心竞争力上是另一个路数。
它们的老板通常过高地设置了自己的目标，并形成了关于核心竞争力的“许愿清单”，简言之，就是希望自己在每个方面都具备核心竞争力。为了实现这样宏大的愿望，他们寄希望于找到诸多的强人来负责各个领域，并希望依靠他们来打造出各式各样的核心竞争力。
但问题是，强人作为空降兵进入企业之后，多半是挣扎1～2年，而后水土不服、不欢而散。双方都不满意：老板埋怨强人耽误了自己的时间，没有做出期待的成绩；强人直言老板需求不明确，决心不坚定。
那到底是谁的问题呢？我一直有个比较坚持的认知—— 甲方用不好乙方，上司用不好下属，老板用不好空降兵……都是前者的问题，因为前者掌握主动权。
具体到引入强人建设核心竞争力这个事情上，大多数老板可能存在三个问题。
其一，在开始阶段欠缺标准。
老板花大价钱引入强人，在双方握手之初，前者究竟有没有明确的交付标准？按理说，钱都花了，应该有交付标准，但实则并非如此。简单分析：如果有标准，简单试试人家，自然就可以发现他是否胜任。如果人家不符合标准，那为什么要用1～2年这么久？如果人家符合标准，那又为什么闹到最后要分手？答案很简单，绝大多数老板在引入强人时，根本就没有清晰的“标准”，只有不切实际的“愿望”。
其二，在过程阶段欠缺支持。
前面已经谈及了某项核心竞争力的形成，是穿越各个部门协调而成的。但大多数老板在引入强人时，多半都是头痛医头、脚痛医脚的思维，采购上没有优势，就招个采购总监；生产上没有效率，就招个生产总监；组织设计上太乱，就招个人力总监。把人家放到岗位上，就希望他自己找位置，自己定目标，自己找资源，自己做交付……
人家再强也是空降兵呀，根基尚浅，人脉全无，哪有穿越各部门协调资源的能力？真要在某个领域打造核心竞争力，老板要搭台，重塑组织设计，强人才能唱戏，发挥专业特长。以前面的例子来说，如果不从销售端梳理出货节奏，采购部门拿着零散的需求，再强的谈判技巧也拿不到好价格。
其三，在收尾阶段无限甩锅。
抱着强烈的期待，老板引入强人，而后强人无法施展专业，工作陷入僵局。此时，老板更应该反思自己的标准（开始阶段）和舞台（过程阶段）是否存在问题，努力纠正错误，让事情重回正轨。但他们往往会抛下一句——“所有的事不行，都是人不行”“干部就是要打胜仗”。听起来掷地有声，但实际上毫无意义。
如果按照这种逻辑，老板们期待的不是“强人”，而是“神”。
当然，能力超强的强人也的确存在，他们往往能凭借一己之力改变企业的某个领域。但是，这种强人是超级稀缺的，老板们真的能期待自己有这么好的运气吗？更大的问题是，如果他们真的帮助企业建立了竞争优势，依靠的究竟是人家的个人能力，还是企业的组织能力？如果是前者，老板真的接受吗？到那个时候，老板的胸怀真的能够容纳人家的野心吗？
在辅导企业时，我大多会问老板一个问题：“你们企业靠英雄，还是靠体系？”无论答案是什么委婉的形式，我基本都听得出“弦外之音”——大多数人更倾向前者。后来在一次某企业的战略工作坊上，老板反问我：“穆老师，您觉得该靠英雄还是体系？”
我回答：“体系保底线，英雄冲上线”。