下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
过去的几十年里，中国经济飞速增长，时势造就了大量的明星企业和企业家。中国人民勤劳智慧，在宏观经济的沃土里，出现百花齐放的局面并不稀奇。
一些企业和企业家因为夺目的业绩而闪耀，不仅在国内商界叱咤风云，甚至一度在国际上大肆并购，在很长一段时间里，成为媒体的宠儿。
于是，过去一度追随现代管理理论和方法的商界人士，开始转头追捧国内的明星企业。明星企业自然也乐于总结自己的“独门秘籍”。一方面，流量可以带来很多好处；另一方面，企业还真心是将自己过去的成功归结于此。
在中国管理理论与方法爆炸的年代，“重新定义”“颠覆”“突破”成为高频词，每个成功企业都有自己的一味“特效药”，每个成功企业的老板都有自己独树一帜的经典语录，引得那些渴望增长的年轻企业蜂拥而至，恨不得原版复制，动不动就经典诵读。但在若干次的喧嚣之后，这些企业并没有因为这些“特效药”和语录而得到竞争力的提升。
真实的现状是，对于“定战略”和“建组织”这两个核心命题，很多中国企业并没有足够深邃的理解。 它们的“战略”更多是来自老板基于某些信息优势的灵光一现，而并非来自严密的分析框架与计算逻辑；它们的“组织”更是趋向“匪帮”，老板成了带头大哥，内部形成错综复杂的依附关系，自然也伴随着太多的大企业病。
这些企业的战略和组织水平似乎都是随业绩“波动的”。企业业绩好了，它们的战略和组织就成为标杆；业绩差了，它们的战略和组织就会遭到无数的质疑。更多“玄学式”的解释，则把成败都归于企业的文化或价值观。一旦企业失败，就会有专家跳出来说：“这个企业之所以走到今天，就是因为忘记了初心，失去了价值观的坚守。” 在战略与组织这两个领域，中国企业的沉淀尚不深厚，大量成功者的业绩增长并不是来自这两个驱动因素，更多还是来自时代的红利。
但是，所有凭运气赚来的，都可能靠实力亏出去。如果没有对战略与组织的深度理解，企业就不可能一砖一瓦地累积出足够的竞争力，当面临商业环境的大考时，它们就很难生存。
当前的商业环境，显然是一次“奥赛级大考”。宏观经济下行压力加大、国际贸易摩擦、内需有待提振、新兴技术冲击、新代际员工入职…… 这些因素的叠加，汇聚为一种超级不确定性，对企业的考验之大，前所未有。 面对大考，各行各业都受到了冲击。在过去的几年里，但凡有企业家群体的聚会，最能让大家产生共鸣的，还是对于商业环境的讨论。
讨论声中既有对环境的抱怨，也不乏对环境的期待。但我们必须认识到的是，环境这个外部因素的问题无解，企业只能将其界定为约束条件，而后向内求解。从这个角度看，如果环境的不确定性让企业生存维艰，只能说明它们不具备足够的竞争力。如果企业的竞争力不足，要么它们的战略不够理性，要么它们的组织不够坚韧。
现实是，有大量的中国企业求生存的方式不是“向内求”，而是“向外求”。抱怨环境和期待环境的其实是同一类人，他们都希望天降红利来解救自己。他们从来不觉得自己有问题，因为以前就是这样生存的，甚至过去的他们还生存得相当不错。于是，我们看到环境迅速变化的同时，大量企业依然行动迟缓，除了喊出一些“降本增效”“二次创业”“重新出发”的口号，除了狠抓一些细枝末节的成本费用，它们毫无作为，依然是念念不忘老模式，踉踉跄跄走老路。
在前几年，我不断预警未来商业环境的复杂，不停提醒一些企业老板，要聚焦，要减负，要启动组织变革，要创新激励机制，要抓住奋斗者……得到的答案大多都是“您说的对”，但收获的行动依然只是“先这样吧”。所以，直到不确定性叠加，如“疯狗浪” [1] 般涌来时，这些企业顿时就方寸大乱。
听得懂、动得快的企业，毕竟是少数。大多数企业和企业家对于不确定性明显准备不足，他们并没有提前进入极限生存的状态。所有的仓促，都是在为认知买单。他们中的大多数，错把红利当本事，并没有客观审视自己的竞争力。说得夸张一点，过去中国商业社会中的浮躁，那些重视机会、轻视原理的思维定式，让大家在面对这次“奥赛级大考”时原形毕露。 直到此时，才会有人开始意识到，所谓商业领域的“沉淀”，是指企业“踩过的坑”和“迈过的坎”，只有那种在纯市场规律里经历无数次“试错→总结”打磨出来的认知，才是真正的认知。
是时候在商业原理上重新补课了，但留给那些困难企业的时间却不多。正如，我们大可以建议一位初入职场的年轻人重新系统学习商业知识，但如果他马上就要接班担任企业的CEO，这种建议就有点儿不切实际。于是，我想基于“极限生存”这种设定，规划出一系列从战略到组织的简洁而必要的调整，让企业重新回到累积竞争力的正确轨道上，而不是成为机会主义者。刚好，在这几年严苛的商业环境里，穆胜咨询也辅导了若干积极自救的企业，相信我们沉淀下来的若干原创方法与实践经验，可以助力那些渴望改变的企业。
我将这套方法论称为“极限生存战略”，它既是对战略的重新审视，也是对组织的重新设计；既有精心打磨的理论基石，也有快速落地的实践方法；既是我对自己战略观和组织观的高度浓缩，也是企业从外到内进行变革求生的系统方案。
本书分为三篇：
上篇是极限生存理念，主要是明确企业生存与死亡的规律。本篇通过分析企业走向死亡的原因与路径，找到了失败企业在战略与组织认知上的顽疾，也为后续导入方法进行了铺垫。
中篇是极限生存战略，正式提出了“极限生存战略”这个概念，并给出在需求侧锁定目标、在供给侧形成方案、在不同业务之间进行投资组合的三个支柱方法。本篇在介绍方法的同时，也给出了一个最关键的“杠杆解”——极限生存战略的决胜点是累积效能优势，而在人效和财效两类效能中，人效又是重中之重。
下篇是极限生存行动，主要阐述了将“极限生存战略”在企业内落地的具体操作。企业应该基于对财报的重新分析，开启“定战略→做解码→调组织→锁预算”的四步行动。而在四步法中，“调组织”是关键步骤，它可攻可守，无论是对于那些追求速赢的企业，还是对于那些力图长远的企业，都是再合适不过的切入点。当然，如果希望通过“调组织”来彻底重塑竞争力，企业还需要经过一关最难的考验——变革中后台（职能部门）。
我深知，在这个信息爆炸的轻阅读时代，一本商业著作的影响非常有限，但作为一名学者和实践者，我也坚信自己有必要用这些观点发出微微光亮。
最后想说的是，我只能谈谈当下对于商业规律的一家之言，唯愿“极限生存战略”能对那些愿意与机会主义告别的企业与企业家有所帮助。
[1] “疯狗浪”是一种长波浪，是由各种不同方向的小波浪汇集而成，在遇到礁石或是岸壁即突然强力撞袭时卷起的猛浪。据台湾海洋大学许明光、曾俊超等调查，“疯狗浪”一词是从1986年起才出现在报纸杂志上的。惠普前高管、未来学家乔纳森·布里尔在其著作《疯狗浪》（ Rogue Waves ）中引用了这个概念来比喻商业环境，他提醒道，企业应该要具备适应变化的“意识”，知道“疯狗浪”的强大破坏力以及为何它能使公司沉没。