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“战略思维”这个词对HR来说其实并不陌生，但在人力资源管理领域，这个词很容易跟战略人力资源管理混为一谈。虽然从结果来说，二者都有助于人力资源管理发挥支撑组织战略落地的作用，但实际上前者是一种思维方式，后者则是一系列的管理活动。可以说，战略思维是所有战略性人力资源管理实践的精髓和灵魂。尽管每个HR都知道应该有战略思维，可在实践当中，在遇到具体问题时，实际的表现却与战略思维的要求格格不入。
案例回顾
某企业的老板为了让业务赶上“大数据+”的风口，决定在经营班子中增设首席信息官（CIO）的岗位，并且要求必须在一个月之内把人招聘到位。CHO迫于压力，赶紧通过猎头先找了一个交差，没想到第一任CIO才干了两个月就走了。CHO因此焦头烂额，生怕被老板责罚，更加着急想引进新人，后来又通过熟人介绍了一个行业的大数据专家，结果那个人没干多久也辞职了。
老板因此很不高兴：“我以几百万元年薪去请的这些技术大咖，背景看着都非常牛，可我给他们交代的任务，他们好像都没听懂，做出来的东西跟我的期望差得很远。短短半年时间，来的两位高管都离开了，业务停滞不前，你们人力资源部到底是怎么招的人？”
案例分析
案例中，CHO更多是从自身完成任务的角度出发的，在乎招聘的速度，而忽视了招聘的质量。作为一个新设的岗位，具体的职责、任务、目标等应该先梳理清楚，在这个基础之上，再去考虑对候选人的要求。同样是CIO，两家不同企业的要求可能会完全不同。只有力争做到“人岗匹配”，才是负责任的招聘。
据非正式统计，中国民企引进空降高管的失败率超过80%。这带来的损失和伤害巨大，企业除了要负担高额的薪酬，更麻烦的是伴随新高管的进出所带来的一系列连锁反应。空降的高管想在新企业“活下来、活得好”也并不容易，除了自身的能力水平与企业要求不符，组织内部的诸多因素也容易导致引才失败：新人所承担的任务通常难度更大，否则内部人员就可以解决而没必要引进新人了；新人的做事风格与老团队差异大，很容易产生冲突；新人与老板及核心骨干的关系、信任需要时间建立；老板在招人的时候，通常对新人的期望过高或要求不够清晰；新人的待遇通常远高于老员工，容易引发不满；新人由于自身的职业惯性，需要花时间去理解企业的文化与制度，容易与老团队的想法产生矛盾；老团队通常抗拒改变，不希望打破现状等。
本节观点
卓越CHO在招聘时会做到知己知彼，一方面会先明确人才画像，另一方面会详细考察候选人的真实情况。当然，因人设岗的情况并不是不存在，但一定是因为人才与企业发展很好契合。另外，招聘后期CHO还会“扶上马送一程”，为候选人融入企业、发挥作用创造条件。否则最后引进的高管出了问题，CHO不仅要重新忙活，而且容易背锅。
案例回顾
某企业在考核方面存在严重的大锅饭现象，为此，老板以重金邀请A担任CHO。A入职以后不负众望，主导了一场轰轰烈烈的绩效管理制度改革，获得了非常大的成功，企业当年的业绩也突飞猛进。
新的绩效管理制度实施几年后，逐步暴露出考核指标太僵硬、考核程序太复杂等问题，中层管理人员及基层员工对绩效管理的负面反馈不断增多。不少人提出应当尽快修订制度，但A却不以为然，表示当初改革的成效有目共睹，修改太频繁会影响制度的权威性。
案例分析
案例中，刚开始绩效管理制度改革最需要解决的是大锅饭问题，只要相对公平，效果就会比较显著。但时间长了，一方面，这种公平感会逐渐减弱，甚至会产生新的不公平感，从而需要用更精确的绩效评价体系来维持；另一方面，考核程序和考核结果是相生相克的关系，必要的程序是结果的保障，但太注重程序又会影响结果。更何况一时的成功不代表永久的成功。再好的制度，随着适用环境和对象的改变，如果一成不变的话，最后肯定要出问题。就好像再能干的人，如果转换了赛道或者离开原有的平台，未必能继续保持优秀一样。A作为企业的CHO，沉迷于过去的光环，用过时的制度去管理企业，无异于刻舟求剑。殊不知，所有的人和事都一样，过去行现在不一定行。
本节观点
卓越CHO在绩效管理上会做到与时俱进，确保在不断变化的环境中，绩效管理制度处于一个动态适应的过程。而且绩效管理本身是个大的系统，包括考核的方法、指标、流程、结果及反馈、运用等，核心是促进绩效的持续改进和提升。与此同时，制度创新本身也可以激发创新，增强企业应对环境变化的创新能力。所有企业的高层管理者和制度设计者，都应当充分认识到这一点，并将其融入日常管理活动。
案例回顾
某制造企业其中一个分厂的工人甲因为违规吸烟引发火灾，好在他奋不顾身、处置及时得当，虽然自己受伤了，但让企业免受了巨大的财产损失。新任CHO刚刚上任，又知道老板非常重视安全生产工作，为了强化大家的安全意识，决定借机好好做做文章。在他的强烈建议下，最终企业对甲的“救火”行为予以重奖。
其实企业一直有明确的禁烟规定，只不过甲烟瘾很大，而他在分厂的资历较老，所以平时大家都是睁一只眼闭一只眼。CHO本意是通过奖励甲让大家更重视安全生产，避免事故的发生，结果私下里员工们却调侃“老烟枪烧了工厂反而得了大奖”。以至于后续事故率不降反升，甚至发生了一些低级的安全事故。
案例分析
案例中，CHO促成企业奖励甲“救火”有功，但忽略了甲其实是事故的元凶，如果甲没有违规吸烟，就不会发生火灾。对员工的奖励会产生正强化的效果，从而增加该行为被重复的可能性。奖励补救行为并非企业本意，杜绝危险行为才是。CHO主导的奖励，让这家企业掉入了迈克尔·拉伯夫（Michael Leboeuf）所说的陷阱：奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。我们希望得到A，却不经意地奖励B，最终还在困惑为什么会得到B。当你跳出一个“坑”的时候，或许已经在不知不觉间进入了另一个“坑”。
本节观点
卓越CHO必定会坚持赏罚分明的基本原则，小到个案处理，大到制度设计都是如此。通常在具体使用时，他们还会特别关注以下几点：一是关于赏，因为奖励的资源有限，务必确保“好钢用在刀刃上”，而且员工往往不患寡而患不均，所以有时候雨露均沾也是很有必要的；二是关于罚，需要考虑“法不责众”，所以往往“枪打出头鸟、杀鸡儆猴”即可，否则打击面太大最后受影响的还是企业；三是赏罚要及时，而且赏的持续时间可以久一点，但罚的持续时间不宜过长。
案例回顾
某知名企业是一家从西北偏远小镇发展起来的家族企业，管理层一半以上是老板的亲戚朋友。随着企业的不断发展壮大，后来集团总部搬到了北京。老板一直认为老部下追随自己多年、知根知底，更加忠诚可靠，所以即使总部搬到了北京，大部分集团总部的人依然来自西北老家。
结果在这样一个不太市场化，员工裙带关系比较强的企业里，CHO又很教条地认为，一个中层或高层管理者表现的好坏，一定要综合考虑业绩、能力、同事评价多方面的因素。在他主导制定的中高层管理者个人绩效考核方案中，除了KPI的得分，360度考核的结果也占50%的权重。这样的设计直接导致外部引进的职业经理人即便KPI得分很高，但因为是新人，360度考核得分低，结果年度绩效总评分比较靠后，所以待不了多久就辞职了。
案例分析
案例中的360度绩效考核法，是通过被考核者工作的上下级、上下游来进行综合考核的，侧重于定性考核，定量的业绩考核较少，而该企业又属于家族企业氛围浓厚、员工关系错综复杂的企业，所以在这样的企业中用360度考核，新员工或者群众基础比较薄弱的员工就很吃亏，很容易造成考核结果是片面反馈。一个不合理的评价体系被过分依赖，结果必定会失去公平。实践中，一定要具体问题具体分析，在明确为什么考核、考核哪些人、考核结果如何运用、过往考核存在的问题、考核的时间要求或其他约束条件等的基础之上，再决定采用什么样的个人绩效评价体系，而且关注考核方法与考核指标的结合，会使考核更加科学全面。
本节观点
卓越CHO在绩效考核上会因地制宜地选择评价方法。他们相信没有完美的方法，只有恰当的选择。首先，任何一种评价方法都有适用的前提，如果土壤不对，就不可能达到预期的效果；其次，绩效评价理论上可以更精确，但作为一种管理手段，必须考虑方案选择的投入产出，如果花的代价、精力太大，评价的准确性只是提高了一点，显然是不值当的；最后，绩效评价是一个考评者与被考评者，以及相关方互动沟通的过程，而评价结果又与员工的薪酬、晋升息息相关，所以一旦沟通不好极易引发冲突，从这个意义上来说，过程沟通比具体方法的选择更重要。