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业务思维通俗来说就是以业务为导向的思维方式，核心是要求HR从业务的角度出发进行人力资源相关的决策。需要特别强调的是，这里的业务并不单纯指市场、销售、利润、产品，而是一种更广视野、更全局性的概念，所以不能简单地把业务思维理解成客户思维或者市场思维。HR只有做到了懂行业、懂企业、懂产品，并且深刻理解人力资源工作与企业全局之间的逻辑关系，才称得上真正具备业务思维。
不同行业的HR所采取的管理方法甚至是管理理念会有较大的差异，HR只有遵循本行业的内在规律，顺应本行业的发展趋势，才能更好地发挥价值。
熟悉行业的历史
要真正了解一个行业，就必须考察它的历史。以信托业为例，很多新入行的人都特别不理解，作为金融业中仅次于银行的第二大行业，也是正规并稀缺的金融持牌机构，为什么监管要求那么严格，动不动就来个“窗口指导”，以至于很多业务干着干着就被叫停了，或者干着干着就变样了。如果了解完信托业的历史，你就会发现原来这个行业自1979年诞生以来，前后经历过六次大的全国性清理整顿，甚至被贴上了金融业“坏孩子”的标签。HR只有明白了这一点，才能更深刻地理解合规部门、合规人才，以及全员的风控意识对信托企业的重要性。
尊重行业的特性
首先，要从行业的类型归属去把握其特性，比如行业的竞争状况、生命周期、要素集约度、技术先进程度、与经济周期的关系等。不同的行业类型中劳动力市场的供需状况、对人才的素质要求等差别很大。其次，要从行业的价值链去把握其特性，在这个链条上能够清晰地看到本行业价值产生、增值、分配的具体流程，有助于深刻理解整个行业上下游的关系，引导企业将其价值链向高利润区进行延伸，以获取更强的盈利能力。以餐饮行业为例，我们也会很明显地发现，本来处于下游的大型餐饮企业，通常都会往产业链的中上游延伸，以确保成本更低和产品安全。
考量行业的主体
对行业的主体分析包括三个方面：第一，经营主体，要积极主动向本行业的标杆企业学习，学习它们的优秀管理理念、方法和经验，并结合本企业的实际情况进行借鉴；第二，消费主体，要充分了解行业所面对的客户群体，了解他们的消费需求、统计学特征和消费行为等，进而思考人力资源工作如何更好地提供客户价值；第三，从业主体，要全面了解本行业工作者的总体特征，比如年龄结构、受教育程度、薪酬水平、职业稳定性、发展潜力等，只有深入了解了这些内容，才能更好地采取有针对性的管理措施。
在同一个行业中，不同的企业也有不同的做法。CHO在读懂行业之后，还要认真读懂企业，从业务的角度出发可以有很多剖析维度，以下三个方面值得重点关注。
符合企业的商业逻辑
很多相近的概念都在一定程度上揭示了企业的商业逻辑，比如盈利模式、商业模式、价值主张等。这里不必过多纠结严格的定义，可以把商业逻辑简单理解为跟同行相比，企业在经营策略上有什么差异。比如，同样是公考行业的知名机构，我们会发现几家代表性企业的商业逻辑完全不同：有的靠对师资的标准化来降低用工成本；有的靠高质量的教研来主打名师效应；有的靠低客单价进行线上服务；有的靠高客单价实行精品班模式；有的靠关键渠道提供稳定的生源。不同的商业逻辑，组织架构和人才配置完全不同。
适应企业的业务策略
关于业务策略，至少要关注两点：一是主营业务，即在企业的经营范围中，哪类业务贡献了主要收入和利润来源。以信托行业为例，各家企业的经营范围基本没有太大的差别，但主营业务却有明显差异，有的以通道类业务为主，有的以主动管理类业务为主，还有的以事务型的被动管理类业务为主。通道类业务靠的是信托牌照的红利，而主动管理类业务靠的是专业能力。二是业务组合。业务多元化因为有助于分散风险、整合资源、寻找新的增长点，成为企业经营的常态，但由于组合的策略不同，对非核心业务的定位也有差别，相应的资源投入和组织、人员管理也完全不同。另外，需要特别注意的是，业务策略不一定是一成不变的，往往在不同的发展时期，要结合市场变化进行调整。
规避企业的业务风险
从业务角度来说，企业面临一系列的经营风险，比如生产风险、品质风险、安全风险、政策风险，以及相应的财务风险、声誉风险等。HR在分析和解决问题时，一定要高度关注业务中可能存在的风险，并尽可能采取措施来化解风险。比如，某咨询服务企业业务量突然快速增加，这原本是件好事，毕竟生意好了赚钱多。但顾客要等很久才能排上号，并且员工长时间讲解很累，客户满意度也因此大幅下滑。虽然有很多解决办法，但作为CHO，迫切需要考虑人力资源配置的合理性，以及通过何种方式来解决当前的矛盾，从而降低业务风险，保障企业的平稳健康发展。
产品是企业生存的根本，对企业之间的竞争至关重要。CHO要想把工作做到位，就一定要懂产品。
契合产品的创造过程
一方面是有形的过程，即最核心的产品生产流程、服务提供过程，往往直接决定了部门和岗位的划分，搞清楚这些，才能更好地把握各个部门或岗位的工作内容。这是做好工作分析（Job Analysis）的前提，而工作分析又是整个人力资源管理工作的基础。另一方面是无形的过程，即放大到从设计、采购、制造到销售等的价值创造过程，实际上揭示了产品的价值链，以及产品的成本结构。了解这个过程，有助于把握关键的控制点，通过做好组织和人员管理来提高利润、降低风险。
夯实产品的比较优势
即便是在移动通信这样相对垄断的行业，几大运营商之间的竞争也比较激烈，而在传统的竞争性行业，同业竞争更加白热化。任何一家企业想要立得住、活得好，其产品必须有一定的优势，否则，同质化严重，可替代性也就越强。这种优势如果相对稳定，就会成为企业的核心竞争力。当然，这里的产品是个综合的概念，是提供给客户的全部价值，包括产品的功能、价格、质量、便利性、品牌价值，以及消费体验等。对企业的人力资源工作来说，一个特别重要的任务就是从人才及其管理上巩固这种比较优势。