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原本优秀的CHO，换了个行业之后，工作表现就大不如从前了；有些CHO在参与企业业务相关决策时，自己都一头雾水，更别提发表有价值的专业意见了；还有的CHO很教条，固守所谓的行业经验，结果适得其反。以上这些问题的出现主要是由于他们欠缺业务思维。HR只有真正重视业务的学习，做促进业务发展的有效管理，才真正称得上业务部门的合作伙伴。
案例回顾
有一家专注于研发、生产和销售医药玻璃管制瓶的民营企业在行业内小有名气，产品质量过硬，市场很好，但有一件事情让老板很苦恼，明明给员工的工资在当地很有竞争力，可是员工却普遍觉得不太公平。为此，老板决定花重金聘请一位新的CHO，以期系统解决相关问题。在众多候选人中，老板最终选择了A。因为企业很明显是薪酬管理出了问题，而这方面的工具比较成熟，所以A一开始并没太当回事，照搬了一些理论和工具，提出的薪酬改革计划看起来不错。老板出于对A专业性的认可，在内部会议上强调企业上下必须全力支持。结果真正开始实施的时候，A却一头雾水，虽然明知道问题主要是出在了薪酬的内部公平性上，但整个企业分为熔炉车间、拉管车间、制瓶车间、检验车间等几大部门，而且每个车间又设置了很多不同的岗位，几乎所有被调研的员工都觉得自己特别辛苦、特别重要。通过海氏三要素评估法进行调查的结果显示，各个岗位之间的差别并不明显。完全不像A所在的上一家互联网企业，不同部门和岗位的重要性一目了然。
案例分析
案例中，A所在的前后两家企业有着根本性的不同：（1）行业及其特性不同。一个是互联网行业，一个是传统制造行业；前者更关注技术和模式创新，重在吸引和培养高素质人才，通过技术创新获得核心竞争力；而后者更关注人才的稳定供应，重在通过培训和人才梯队建设确保生产稳定。（2）企业生命周期不同。前者在创业初期，薪酬要更加灵活，重点向核心人才倾斜；后者在成长期，薪酬要更加规范，无论员工还是管理层，都应重视内部公平性和保持薪酬的外部竞争力。（3）员工的群体特征差异很大。前者以知识型员工为主，后者以体力劳动者居多。
虽然说人力资源管理的原则和工具有通用性，但不同的行业、不同的企业，甚至同一家企业在不同的时期，都会在具体适用过程中存在差异。没有调查就没有发言权。A不深入一线，不花时间详细了解业务，光靠工具是解决不了问题的。
本节观点
卓越CHO的一个基本的工作导向就是要贴近业务，努力成为业务部门的合作伙伴。因为他们很清楚，人力资源部本身并不直接创造利润，只有始终坚持围绕企业战略的大方向，通过有效服务和赋能业务，人力资源工作才更有价值，也才能得到企业的认可和员工的尊重。而要深刻理解业务，一方面必须先从部门本位主义的束缚中跳脱出来，比如案例中如何运用恰当的工具对岗位进行评估，毫无疑问HR是专家，但评估的准确性又取决于其他部门提供的信息质量；另一方面还要从单个业务环节的信息中跳脱出来，综合考虑各个业务环节的情况，这也是经历过多岗位历练的人，往往更具全局视野的原因。
案例回顾
A原来一直在某地产企业工作，从人力资源基层岗位做起，最终成为集团的CHO。企业受地产行业整体下行的影响，加之经营又比较冒进，最终资金链断裂濒临破产。A很无奈，只能另谋出路，最终跳槽到了某物业企业工作。上任之后，为了争表现，A工作热情非常高，试图通过一些重大的人事改革来巩固自己的位置，但他却保持着之前在地产行业的工作习惯和管理方法。
A在地产企业工作时，曾经借鉴碧桂园的“同心共创计划”搞了一套内部合伙人制度，当时效果很好，所以他认为内部合伙人制度能让员工与企业实现风险共担、收益共享，一定可以更好地激发员工的积极性和主动性。于是，他一到物业企业就极力推动在总部和城市企业实行内部合伙人制度，要求核心骨干进行跟投，但没想到由于薪酬水平低，员工普遍反映跟投压力太大，加之这家企业的市场化程度低，员工接受新鲜事物比较困难，以至于内部合伙人制度被员工集体排斥甚至误解，最终被迫搁浅。
案例分析
案例中，A把在原地产企业行之有效的制度，直接复制到现在工作的物业企业，却忽视了制度适用的内外部环境。要知道项目跟投最早出现在风险投资行业，因为投资团队在项目的甄选、尽调、运作过程中起到至关重要的作用，为了使项目盈亏与投资团队的收益直接挂钩，所以要求投资团队，特别是项目核心管理人员必须按一定比例出资。项目跟投本质上是一种中长期激励与约束机制。客观来说，在地产行业项目跟投是比较常见的，但并不适用于所有地产企业。相对来说，那些追求规模快速扩张、区域企业自主性强、项目周转很快的企业更适合这种制度。物业企业比较传统，往往总部权力比较集中、项目运营通常比较稳定，加上人员流动性很大，所以不太适合采用跟投制度。
本节观点
卓越CHO深知，管理学中的权变理论已经深刻揭示了管理无定式的基本原则，没有任何一种管理制度是放之四海而皆准的。企业之间的情况各有不同，同一家企业的内外部环境也是不断变化的，因此管理的策略、方式和手段，往往需要因时、因地、因人而异。CHO不会过多地拘泥于以往的成功经验，在赛道或平台更换之后，会重新审视自己曾经的管理方式，积极学习新知识，及时总结经验教训，努力让自身的管理具备弹性，从而在面对不同的情境时做到随机应变。
案例回顾
某投资集团新成立一家私募股权基金公司，为了快速组建队伍，特意将一家头部基金公司的人力资源部总经理A挖来担任CHO。A在基金行业资历深，对成熟基金公司的运作也非常熟悉，上任之后立马参照私募基金的常规打法，规划了一揽子的人力资源工作。尤其是他深知私募股权基金需要资产、资金两手抓才行，于是广罗投资端和财富端的人才。仅仅用了不到半年的时间，公司的核心团队就基本配置到位，项目储备和资金募集都初见成效。
在公司成立半年的总结会上，A自认为工作业绩比较突出，应该能得到集团领导的表扬，没想到会上董事长反而点名批评了人力资源部，认为人力资源部的工作离集团的要求差距较大。A听完感觉很委屈，毕竟相比其他新私募基金公司的组建速度，现在这样的工作效率已经算很高了，怎么董事长还是不满意呢？后来经人指点，A才反应过来，集团自身的投资能力很强，从整体布局来说，集团更看重私募基金公司的募资能力。因此，财富端的人才招聘应当摆在更突出的位置。
案例分析
案例中，A遵循行业惯例，围绕财富和资金两端的人才同时发力，而且在短时间内将核心团队配置到位。这样的表现如果放在绝大多数私募基金公司，都毫无疑问是正确且高效的，因此受到表扬理所当然。但是，他所在的集团对基金公司的业务定位恰恰有所不同，更希望充分发挥募资的功能。如果A一开始就充分理解真实的业务需求，把精力用于资金端人才的招募上，从集团的整体利益来说，必然是价值更大的。换个角度来说，在案例中，同样是现有的财富团队和募资规模，如果把募到的钱交给集团的投资团队，大概率投资收益更高，但公司还额外付出了很大成本在新组建的投资团队上，也是一种变相浪费。
本节观点
卓越CHO深知“到什么山上唱什么歌”的重要性。行业经验毫无疑问是有用的，但同一个行业内不同企业的战略、文化甚至盈利模式都可能不同。脱离了企业的实际情况，盲目地坚持所谓行业的惯例或规律，其实是很不负责任的。CHO身居高位，就要求他们善于利用对行业的深刻理解和过往经验，同时必须结合企业的业务情况具体问题具体分析。三支柱模型已经充分揭示了人力资源与业务连接的重要性，大量的HRBP岗位应运而生。CHO要学业务、懂业务，扮演好业务合作伙伴的角色。