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彼得·德鲁克曾经说过：“管理不应该仅仅是被动的、适应性的行为；管理意味着采取行动促成希望实现的结果。”从这个意义上来说，一个称职的管理者应当主动地思考，并积极采取措施，推动企业实现战略目标。可见，战略思维的重要性对于HR，乃至所有管理者来说都是显而易见的，而且越是高级别的管理者，越需要具备这种思维方式。
关于企业战略我们常常要面对几个残酷的现实：很多企业并没有明确而清晰的战略，以至于同一家企业的高管们各自的理解也不一致；企业战略快速变化和调整，让员工身心俱疲；企业战略只在少数人的脑子里，而且是纸上谈兵；企业战略虚无缥缈难以落地，说的和干的是两张皮。即便如此，我们还是可以追寻企业战略的一些踪迹，尤其是如果脱离了企业战略，战略思维就成了无源之水、无本之木。
熟悉战略背景
了解企业战略制定的背景非常重要，因为不放到当时的情景之下，我们往往很难理解战略为什么是这样的。比如，战略是在什么样的内外部环境下被提出来的？哪些因素、哪些人起到了至关重要的作用？战略经历了怎样的变化过程？某世界500强央企让很多新员工非常困惑，这么一家体量巨大和影响力广泛的集团企业，为什么在战略上属于极端的风险厌恶型？详细了解之后才知道，原来这家企业曾经因为粗放管理濒临破产。
熟悉战略目标
某投资企业看好出行行业，打算筹建一家大型租车企业。刚开始的时候，股东方的期待特别高，希望第一年要在十个城市同步推开，并用三年的时间，依托自有能力发展到百万辆车规模。后来经过筹备组的详细论证，发现这个目标是不可能实现的。因为所在的集团偏投资型，实体产业的运营经验和人才储备非常有限。于是，将目标调整为第一年先从某个中心城市试点，扎实打磨运营体系，三年力争车辆规模超过十万辆。1个城市还是10个城市，10万辆或100万辆，人力资源管理的工作目标有着巨大的差别。
熟悉战略路径
方向定了，目标定了，具体的实施路径其实差异也很大。比如，某知名的第三方物业企业计划在五年内完成上市。摆在面前的至少有三条路：锤炼品质稳扎稳打，拓宽合作渠道小步快跑，依托资本快速整合并购做大规模。不同的路径之下，人力资源策略的匹配就非常重要了。从核心人才的需求来看，锤炼品质的路径注重运营人才，拓展渠道的路径注重市场人才，并购整合的路径注重投融资人才。
熟悉战略准备
从推动和保障战略实现的角度看，企业已经具备了什么样的基础条件；从战略执行的角度看，企业做了哪些动作，进入了哪个阶段。前者关注实体方面，后者关注程序方面，核心是找出战略和现实之间的差距。比如，某公考培训机构确立了聚焦省内高校渠道，打造“就业+公考”差异化服务的战略，那CHO就要考虑，一方面要支撑新的差异化服务，企业在“就业+”方面有什么资源和人才储备，在公考辅导方面有什么特点，现有的渠道资源的黏性和要求如何；另一方面，差异化的服务是处于产品打磨期，还是到了市场推广期。
首先要搞清楚企业由哪个人或者哪些人说了算。这些能够掌控企业大方向的人，他们的想法往往就是战略的雏形或者内核。这些人可能是企业的董事长、总裁、CEO，也可能是企业的领导班子，或者是控股股东的代表等。
“听得懂”
听懂话是基础，但并不是那么简单的，一般都有个磨合的过程。俗话说“听话听音”，字面意思不难懂，关键是要透过表面理解领导的真实意图。有的领导很注意自己的表达方式，习惯于不把话说得太透彻、太直白，讲究点到为止；还有的领导喜欢夸大其词，特别是在数字的使用上水分很大。某企业CHO就抱怨自家老板，说前段时间讨论要开展某项新业务的时候，老板明确提出要做到全国前三，结果他认真地照着这个目标做了方案，报给老板的时候却被各种刁难。后来老板身边的人善意提醒他，“做到前三”的目标老板只是说说而已，不要太当真，等到让老板掏钱的时候才能看出老板的真实想法。
“踩得准”
作为核心决策者，领导往往工作头绪多，要明白领导关注的核心目标和重点事项，理解其面临的压力和挑战，以及其对待解决问题的优先级排序。掌握这些信息有助于形成更有效的解决方案。几年前有个朋友被选中要去给一位大领导做秘书，他很开心也特别忐忑，不知道怎么才能当好秘书。后来有人给他支招：“永远想到领导下一步要去干啥！”朋友听完如获至宝，上岗以后照此执行，果然深得领导喜欢。
“跟得上”
熟悉领导的决策风格和工作风格，才能更好地跟上领导的节奏。有的老板更看重大方向，也愿意相信CHO是人力资源专家，给予其更大的施展空间。而有的老板掌控欲比较强，尤其是觉得人事问题很敏感，要一切尽在自己掌握才行。碰到这样的老板，就要习惯于在接受他的指令时，搞清楚背景，问清楚要求，这样不管情况如何变化，都不会犯大的错误。
“达得到”
尽可能接近领导的视野，习惯于站在领导的角度去考虑工作的要求和标准，并不断提升自身和团队的执行能力、学习能力、专业能力。当然，这就需要深度了解自己的领导，包括他的价值观念、经营理念、行为方式及性格特征，并充分利用自身的专业性，弥补领导在人力资源具体问题上经验的不足，把领导的决策变成正确的决策，确保工作成果符合甚至超出领导的预期。
虽然说所有的员工都是企业的财富，每一个问题都应当解决好，但在有限的资源下，优先抓住关键人才、抓好关键事项，才会有事半功倍的效果。
谁是关键人才
对于谁是关键人才，需要摒弃两个偏见。
第一，谁的级别高，谁更关键。有一位CHO基于对企业的深入了解，跟董事长促膝长谈时很尖锐地指出：“当初那些陪着您一起打江山的老兄弟们，现在个个身居高位，都是集团的高管或者子公司的负责人，他们因为不与时俱进，现在恰恰成了企业发展最大的阻力。您的很多战略决策和改革部署都非常好，最后之所以没能很好地推行下去，最重要的原因是老兄弟们思想跟不上，有的甚至害怕新的改革会威胁自己的安全。而集团绝大多数中层管理者，起着承上启下的关键作用，他们大多敢想敢干，也更愿意接受新鲜事物，对战略的理解也更到位，所以他们其实是更关键的人。”
第二，关键人才一定是创利多的。按照二八原则，创造80%价值的20%的员工毫无疑问是关键人才，他们往往是企业的核心骨干，不仅在日常工作中表现出色，而且在组织变革和危机处理等方面发挥着重要作用，他们的绩效和贡献远远超过了其他员工。企业应当重视这些员工，为他们提供更好的培训、激励和发展机会，以保留和发掘他们的潜力。然而，企业里最稀缺、力量最薄弱的那部分员工也应当纳入关键人才的范畴。因为他们可能代表着新的转型方向，或者是人力资源的重要风险点。
什么是关键事项
在经营方面，每个企业都会有主营业务，不过主营业务不一定就是关键事项。比如，尽管某企业的主营业务当下是收入贡献的大户，但利润比较薄、竞争比较激烈、进入的门槛也比较低，而在孵化中的新业务恰恰是更关键、更需要投入精力的。在管理方面，任务也有轻重缓急。比如，对一个新上任的CHO来说，下面“三把火”通常是最关键的：（1）灭火，排除重大风险隐患，避免受到牵连，被一票否决；（2）立威，哪怕是搞面子工程或者在必要的时候给人下马威，核心是树立自己在人力资源专业事务中的权威，否则后面的工作不好开展；（3）改革，思考如何系统提高人力资源管理的效能，保障经营业绩的持续提升，靠专业创造价值、赢得尊重。
在大趋势面前，人的能动性很小。这就要求我们必须看清形势、顺势而为。基本规律具有客观性和普遍性，我们必须遵循。
尊重行业的内在规律
虽然跨行业更容易产生颠覆性创新，但每个行业都有自己的规律。有时候一些潜在的行规不会被明说，在业内人士的眼里却是常识。比如，有一家教培机构的创始人是名校博士，很有情怀，也非常理想化，他创办机构的初衷是看到了行业的很多乱象，认为现在的产品都是在人为制造焦虑，违背了教育的本质要求。所以这位创始人一厢情愿地输出所谓“良心内容”，希望借此吸引更多的学员，运行半年后发现收效甚微。经过同行指点之后他才发现，潜在的学员对所谓“良心内容”的辨别能力差，加上对新机构缺乏信任往往不愿意尝试，所以他创办的机构招生一直不好。
顺应行业的发展趋势
尽管柯达早在1975年就发明了首台数码相机，但高层出于对其传统胶卷业务的保护和对新技术潜在风险的顾虑，没有及时推动数码技术的发展和商业化。柯达对于影像市场数码化的反应慢了好几拍，结果把本来属于自己的技术优势拱手让给了竞争对手。关注行业的发展趋势，本质上就是从更宏观、更动态的角度去考察企业的战略。企业人力资源管理只有顺应行业的发展趋势，积极地调整人才结构，引进创新型人才、培养高潜后备员工，才能更好地推动企业的创新和发展。
坚守HR的基本规律
企业的战略制定和部署往往源于老板，听老板的通常来说没错，但不能太绝对。一方面，老板有时候很善变，容易受到主观情感的影响，特别是民营企业的老板，为了抓住机会容易做一些短视决策；另一方面，老板不是人力资源的专业人士，在相关问题的判断上不可能面面俱到，特别是针对一些很具体的事务，所以CHO在工作中应该本着负责任的态度，所做的决策不仅应该服从老板给出的具体指令，还应该符合人力资源管理的基本规律，做出有利于企业长远发展的决策。对战略负责才能真正赢得尊重，等老板反应过来才知道是真的好，否则委曲求全容易被老板秋后算账。
有时候我们走得太远，以至于忘记了为什么而出发，最后容易陷到具体的问题、低级的目标里。所以我们既要低头看路，也要抬头看天，永远心怀终极目标，关注大是大非。
不违背高层次的目标
每一个方案都包含想要直接实现的目的和更高层次的目标，但所要实现的直接目的不能与更高层次的目标发生冲突，并且应该是有助于达成更高层次的目标才行。比如，企业在对员工进行考核时，直接目的是对员工的工作业绩进行评价分析，更高层次的目标是通过公平考核激励员工、促进其绩效提升。因此如果在考核的实施过程中，员工普遍对方案表示不满，尽管最后能够得到相对客观的评价结果，考核也是不可取的。
系统考虑决策的影响
从全局的角度通盘考虑，是战略思维的内在要求。作为企业人力资源的负责人，经常性地从以下三个角度评估决策的合理性和正当性，本身就是在训练自己的战略思维：（1）对其他HR模块和其他管理职能的影响；（2）对业务甚至企业整体经营的影响；（3）对员工心理和企业文化的影响。
与战略要求进行对比
战略要求相对来说比较宏观，与日常人力资源管理活动之间联系并不紧密，但进行重大的人力资源决策必须思考是否与战略要求一致，以确保人力资源管理真正发挥战略支撑的作用。比如，招聘一名职级较低的普通员工，很难用战略要求进行评估；但如果是招聘一名高管或者技术领军人，肯定就有战略性的影响了，起码需要考虑候选人是否认同企业的战略。
战略告诉我们做什么、怎么做才是真正有价值的。