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通俗来讲，所谓战略思维就是从组织的战略出发，来考量人力资源管理的整体策略和具体措施，就是大局观、全局意识。我们不必陷入概念界定的迷雾。其实要充分理解战略思维，关键在于把握这种思维方式的几个显著特征：前瞻性、长期性、重点性、全局性。
在快速变化的商业环境中，新技术的兴起、客户消费偏好的改变、政策法律的调整、劳动力市场的变化等，都在不断重塑企业的竞争格局。因此，前瞻性要求持续关注、预测重要环境的变化，以及其如何影响人力资源管理，并通过对比现状去发现问题、解决问题，避免被动局面，或避免因可预见的决策失误而造成损失。
了解未来的可能性
A企业是国内煤化工领域的龙头企业，下设多家企业，主要生产乙二醇等大宗化工品，由于具有成立时间早、生产工艺成熟、产能利用率高、原材料采购及人工成本低等优势，所以过去几年A企业的经营业绩都比较好。然而，从2018年底开始，受乙二醇各种生产工艺产能扩张的影响，特别是国内煤制乙二醇产能的快速增长，以及国外进口货源的低价竞争，乙二醇价格开始下跌，2019年3月，从5483元/吨年内高点跌至最低4314元/吨，跌幅超过20%。而且据业内人士预测，未来5年，全球乙二醇产能将迎来大幅增长，特别是北美、中东和南亚不少大型项目多选用廉价的乙烷为原料，具有更强的市场竞争力。与此同时，有关统计数据显示，国内规划的乙二醇各种路线装置产能是2018年国内实际总产能的三倍。
未来的可能性包括两个方面：一是所在的行业会有哪些变化。比如，供求关系、竞争格局、监管环境、技术变量等。这方面有很多成熟的分析工具，包括PEST分析、五力模型分析等。二是企业自身会有哪些变化。大到企业战略和主营业务的调整，小到经营场地的变化。
上面的案例中，A企业所在的乙二醇行业有一些重大变化值得关注：（1）技术的变化，传统的乙二醇主要是石油制的，现在煤制乙二醇技术逐步发展成熟；（2）价格的变化，乙二醇整体价格跌幅明显；（3）海外市场的变化，全球产能将迎来大幅增长，且北美、中东和南亚不少大型项目因为原料更便宜所以更有竞争力；（4）政策的变化，国内批准了很多乙二醇的项目。
在不确定中找确定
环境的变化是复杂的，这就需要我们去粗取精、去伪存真，找到那些相对确定的环境变量和变化趋势。比如，在上面案例中，乙二醇行业的各种变化对A企业经营的具体影响程度有多大？各种环境变化相互之间会有什么影响？未来还会不会发生新的变化？这些问题我们很难准确评估，但有两点是可以肯定的：第一，长期产能过剩会导致同业之间的价格竞争加剧；第二，国内短期煤制乙二醇产能增加会导致行业对熟练工人的需求激增。
前瞻性要求人力资源管理者必须清楚地认识到这一点，战略的调整固然可以是快速灵活的，但企业的人力资源管理水平的提升却是缓慢而长期的。企业可以快速融资，可以迅速积累生产资源，但是一个人才不足的企业不可能在一夜之间变成人才的摇篮。
面对行业的变化，A企业可能的选择主要有两个：一是通过降本增效提高市场竞争力；二是通过拓展上下游业务谋求转型。这样的战略选择，对A企业的人力资源工作提出了新要求：在降本增效方面，提高产能利用率要求加大培训力度，降低人工成本要求减员增效，考虑到行业内人才争夺加剧，又需要尽可能地确保熟练工的稳定；在转型升级方面，上下游的业务拓展需要适时补齐新进入领域的人才缺口。
如果说前瞻性更强调对机会和风险的提前预判，那么长期性更强调要有历史视角。做人力资源工作如果不熟悉企业的历史，就无法真正理解企业的现在和未来。
站在历史看今天
“太阳底下没有新鲜事。”高层管理者要习惯于了解现象背后的历史，关注企业和行业的过去。因为现在面临的问题大概率曾经出现过，至少会有类似的情形可以参考，所以要学会从过去的经验中寻找原因和答案。
站在今天看未来
今天的决策必定会影响未来，因此要考虑决策的连续性。比如绩效考核制度有指挥棒的作用，所以不可能今年颁布的考核制度明年又去改，但任何制度都不可能是完美的。这就要求考虑未来的不利情况出现之后，有没有相应的解决方案。
站在未来看现在
环境是发展变化的，如果说在确定情境下要考虑决策的连续性，那在不可预见的变化情境中，就要考虑决策在未来的适应性，比如两个候选人都能满足岗位的要求，但其中一个还有其他的发展潜力，那同等条件下肯定要优先录用他。
人力资源方面的问题如果需要上升到CHO的层面来决策，往往都比较重大，解决起来肯定要有取舍，面面俱到其实是很困难的。
分清主要矛盾
弄清楚企业当前面临的主要问题是什么，在这些问题中哪些是需要优先解决的。“打蛇打七寸，牵牛牵鼻子”，才能体现管理者的水平。如果“眉毛胡子一把抓”，往往会使具体问题无法解决，最终的结果也不好。比如某跨国企业在广东大型制造中心发生了影响很大的集体劳动争议事件，虽然导火索是外籍高管对某个普通员工的粗暴行为，但个体矛盾是其次，最主要的矛盾是跨国高管长期以来对中方员工的重视程度不够，以至于产生不同籍员工同工不同酬、基层岗位劳动强度大、加班工资核算不及时等问题。
核实主要问题
在复杂多变的情况中，多个问题往往交织在一起，但其中必然有一个或几个是起决定性作用的主要问题。只有准确识别并集中力量解决主要问题，次要问题才会随之得到解决，才能打破僵局。比如，某上市企业证券事务经理迟迟没有招到位，CEO在经营例会上严厉批评招聘效率低下，结果CHO调查之后才发现，并不是因为招聘经理不努力或候选人太少，而是用人部门岗位需求不明确，作为分管领导的董事会秘书太忙难以配合面试导致的。
识别重点对象
人力资源工作永远不可能让所有人都满意。更何况人本身就很复杂，千人千面、众口难调。从价值链的角度看，各个环节的贡献是不同的，比如金融行业有“前台不如中台、中台不如后台”的说法，所以薪酬、晋升、评优机会等各种资源的配置都会向后台倾斜。而从稀缺性的角度看，二八法则中20%的关键人才是企业需要重点关注的，否则人才重置的成本会非常高。
明确主要目标
企业的资源是有限的，CHO的精力也是有限的。只有聚焦重点目标，才能有更好的收效。首先，企业要集中精力干大事，因此人力资源就必须向战略性业务板块、重要的创利部门倾斜；其次，要把握好工作重点，年度工作也好，月度工作也罢，如果方向跑偏了，到头来就会劳而无功；最后，一个方案能够达到某个或某几个重要的目标，但鱼和熊掌不可兼得，不能指望一次性把所有的问题都解决，所以在选择备选方案的时候，必须明确希望达成的主要目标。
人们总是习惯于从自己的岗位出发去分析问题，这样就很容易被自己接收的局部信息误导，而且个体的认知总是有限的。
评估决策的综合影响
人是物质和精神的综合体。马斯洛的需求层次理论为我们揭示了人的需求的复杂性。因此，人力资源的决策不仅要考虑物质方面的投入产出，还要考虑精神方面的正面或负面影响。另外，尽管现实中人力资源部门内部并不都是铁板一块，不同架构设置和职能分工在一定程度上加剧了部门内部的摩擦，但人力资源管理的各功能模块是互相联系的，必须高度协同。比如，一项重要的外部引才计划，必须考虑对内部人才积极性的打击，以及对现有薪酬制度的冲击。
考量决策的外部效应
人力资源只是企业众多管理职能中的一部分，它与生产、财务、市场、运营等其他管理职能联系最为紧密。人力资源的重要决策也一定会给其他管理职能带来影响，因此，必须综合考虑人力专业决策的外部效应，一定不能“按下葫芦浮起瓢”。比如，一项旨在激发内部活力的期权计划，需要确保授予对象、授予数量、兑现条件和期限的合理性，否则容易引发不满，进而对正常的经营造成影响，同时需要考虑期权计划对财务管理（特别是上市企业市值管理）的影响。
追求组织利益最大化
管理本来就容易陷入“盲人摸象”的困境，尤其是在掺杂本位主义、地盘意识等错误的思想之后，CHO更难以客观地分析问题、公正地解决问题。作为组织核心决策层的一员，CHO应当避免上述问题，要站在整个企业全局的角度开展工作，着眼于那些能够为企业带来更多、更长远利益的方案。