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人本管理的思想贯穿于人力资源管理的始终，尤其是舒尔茨人力资本理论的提出，更突出了人的价值，显示了生产力要素中人的重要地位。人既是管理的主体，又是管理的客体。人的积极性、主动性和创造性的发挥程度，决定着事业的盛衰。
2.2.1 人本管理的基本原则
现代企业的人力资源管理是“以人为本”的管理。人本管理的核心是尊重人、激励人。在管理中，要体现“人的价值高于一切”的理念，就需要我们在实践中注重贯彻人本管理的基本原则。
1.个体差异原则
俗话说：人心不同，各如其面。世界上没有哪两个人的长相或哪两个人的心理一模一样。人与人之间存在差异是不可否认的事实。在管理中，各级人力资源管理者要注意员工的智力、个性与能力等方面的差异，有的放矢，因材施教。只有这样，才能使人与事、人与人的关系达到合理的境界。
2.科学管理原则
人本管理建立在科学管理的基础之上。没有科学管理的基础，人本管理就成了一句空话，就成了一种形式。企业的管理者特别是高层管理人员必须具备与管理相关的基础科学知识，掌握管理的科学方法，才能有效地管理数智经济时代的企业。
3.要素有用原则
在人力资源管理中，任何要素（人员）都是有用的，关键是为它创造发挥作用的条件。换句话说，“没有无用的人，只有没用好之人”。泰勒曾提出“第一流工人”的思想。所谓第一流工人，包括两个方面的含义：一是具有从事某种工作所需的能力；二是愿意从事该种工作。他还说：“每一种类型的工人都能找到某些工作，使他成为第一流工人，除了那些完全能做这些工作而不愿做的人。”“人具有不同的天赋和才能，只要工作对他合适，就能成为第一流工人。”
4.激励强化原则
所谓激励就是激发员工工作动机，满足员工要求，实现组织目标的过程。它是人本管理的核心。据研究表明，一个人在无激励状态下工作，只能发挥个人潜能的20%～30%，但通过适当的激励，员工的潜力就能发挥80%～90%。而发挥的程度取决于激励的程度。在组织中，尤其对组织赞许的行为往往通过正激励，即正强化的方式来加以巩固，而对组织反对的行为，往往通过负强化来加以消除。
5.教育培训原则
员工是企业最宝贵的财富。要增强企业的竞争力，就必须加强对员工的教育与培训，支持员工持续学习与发展，帮助他们主动适应企业生产与经营的需要。
6.文化凝聚原则
人力资源管理的一个重要方面就是提高组织的凝聚力，以便吸引和留住人才，并保持竞争力。在现代社会条件下，企业文化已经成为塑造组织凝聚力的一种重要方法和手段。每一家优秀的企业无不重视企业文化的建设并拥有优秀的组织文化。
2.2.2 人力资本理论
在知识经济时代，人力资本已超越了物质资本成为最主要的生产要素。诺贝尔奖获得者贝克尔教授指出，发达国家资本的75%以上不再是实物资本，而是人力资本，人力资本成为人类财富增加、经济进步的源泉。人力资本因具备价值性、稀缺性、难以模仿性、不可替代性及组织性等特征而成为企业有价值的战略资源和组织持续竞争优势的源泉。如何将普通人力资源打造成组织所需要的、具备战略特征的人力资本资源，正是组织战略人力资源开发与管理要回答的问题。可以看出，人力资本理论是人力资源理论的重点内容和关键基础。
2.2.2.1 人力资本理论沿革
人力资本理论起源于经济学，伴随着在多学科的应用，其理论体系也在不断深化，并逐步延伸至心理学和管理学科的人力资源开发与管理领域，表2-1列出了人力资本概念的代表性观点。
表2-1 人力资本概念的代表性观点
1.经济学领域开创性研究
古典经济学家在研究人力资源之始就提出了人力资本的概念。亚当·斯密在其名著《国富论》（1776年）中提到，人的能力是一种“资本”，人们经过学习得到的有用的才能，可以变成社会财富的一部分。一个国家全体居民所有后天所获得的有用能力是资本的重要组成部分。因为获得能力需要花费费用，所以人力资本可以看作每个人身上固定的，已经实现了的资本。后来，贝克尔在1964年基于微观分析结论对人力资本的内涵进行界定。他指出，人力资本是个体所拥有的知识、信息、观念、技术和健康等，这些资本形式以个人为载体，由所有者或使用者在权衡成本与收益的基础上决定对其的投资行为。同时，贝克尔开创性地区分出通用型人力资本（general human capital）和专业型人力资本（specific human capital）。前者更具有广泛适用性，是可以在不同组织和行业中使用的知识或技能（比如外语能力、管理知识等），后者更多是在特定组织中使用时不断增值的人力资本（比如企业专用技术、操作特定机器设备的技能）。它们是与个体人力资本相互关联但内涵不同的两个概念，为人力资本理论在管理学领域的应用奠定了基础。
研究前沿2-2
AI时代两种人力资本的再定义
清华大学研究团队关注了生成式AI对不同类型人力资本价值的影响。研究通过一系列行为实验，得出结论：生成式AI对不同类型人力资本的影响呈现出显著的差异化效应，会显著增强人们的通用型人力资本。通用型人力资本之所以在AI时代更具优势，是因为AI的功能需要人类的指导和整合。比如，AI可以生成多种创意方案，但最终的选择和优化离不开人类的判断力。
与此同时，它也可能对专业型人力资本构成替代和削弱效应，特别是在那些与特定任务直接相关的技能领域，比如数据分析能力等。因为AI能够快速学习、复制甚至超越人类的专业知识，这将降低传统专才的独特性和稀缺性。
这要求组织在人力资源管理实践中，既要充分利用AI技术提升员工的通用技能，也要警惕其对专业技能可能产生的替代风险，并采取相应的策略来平衡和优化人力资本的配置。
2.心理学领域的纵深性研究
经济学领域更多将人的能力看作特殊资本，从宏观上分析其在经济增长中的作用。不过，此视角无法揭示人力资本的内核特征，心理学家对此进行了深入探讨并做出了发展。心理学领域基于个体差异，认为人力资本是个体的知识、技能、能力和其他特征等要素的组合，这些要素实质上为各种能力（competencies）的集成。与经济学关注投资不同，应用心理学侧重于对人力资本的测量，比如开发出很多针对个体认知能力、个性心理等方面的测量工具（具体详见本章第2.3节的内容）。心理学将人力资本抽象到人的能力层面，使得人力资本理论进一步细化，能够对个体能力结合工作特征进行科学度量，从而更好地对员工的岗位能力、工作行为和绩效表现进行有效的评价、开发与管理。这些研究发展也为人力资本理论在管理学，特别是在人力资源管理开发领域的应用提供了依据和微观基础。同时，心理学研究过于关注微观的特点，也决定了对个体知识技能、能力和其他个性特征等微观构成要素的简单识别与聚合，难以解释组织层面人力资本的构成、结构及如何涌现组织能力和提升组织绩效等问题。
因此，管理学者将人力资本理论引入更广阔的组织情境中开展研究，从组织层面拓展了人力资本研究视野。
3.管理学领域的拓展性研究
如前文所述，管理学领域从组织层面关注人力资本行为，深化了人力资本理论的组织情境和战略视角。比如，从战略匹配视角考察团队人力资本提升对组织绩效的作用机制，厘清不同性质个体KSAOs
如何动态交互、聚合、涌现为组织层次的人力资本等，
结合不同学科探讨组织管理中人力资本的形成、转化及战略价值实现问题。随着人力资本理论与组织动态能力理论的有机结合，进一步深化了战略人力资本研究：从关注人力资源到凝聚组织的人力资本资源，从挖掘静态的战略资源特性到整合组织的战略能力开发，从强调人力资源管理职能转型到致力于组织内外各系统的战略协同等。从这些研究方向可以看出，关注组织层面人力资本研究将是战略人力资源管理探讨的新阶段。
实务指南2-1
人力资本与物力资本的异同点
按美国经济学家舒尔茨的观点：完全资本包括人力资本与物力资本。它们既有相似性，又有区别。
（1）相似性集中表现在：
①二者作用的结果都能使个人收入和国民收入增加；
②二者都是通过投资形成的，对人投资形成人力资本，对物投资形成物力资本；
③二者均具有资本的性质，均具有带来利润的作用，也有损耗与折旧的风险，都需要控制风险来获取稳定的资本回报。
（2）其区别主要表现在：
①物力资本的所有权可以被转让或被继承，人力资本的所有权一般是不能被转让或被继承的；
②人力资本还具有间接性、高效性、迟效性、多效性和易流失性等特征。
2.2.2.2 人力资本、人力资源与人力资本资源
人力资源是人力资本内涵的继承、延伸和深化。现代人力资源理论以人力资本理论为依据，人力资源经济活动及其收益的核算基于人力资本理论。两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。
人力资源是资本性资源，是人力投资的结果，它不是原生劳动力，而是一种经过开发而形成的具有一定体力、智力和技能的生产要素资源。而人力资本是通过投资形成的以一定量存在人体中的资本形式，强调以某种代价所获得的能力或技能的价值。
人力资源管理专家帕特里克·怀特等人（2014）整合人力资本与人力资源研究，提出“人力资本资源”（human capital resource）这一概念，具体是指基于个体KSAOs形成的有助于实现组织目标的个体或单元层次的能力。该概念强调人力资本既不同于一般的人力资源，也不是单纯的个体人力资本，它是在特定的组织战略目标下，强调为企业而非个体创造收益的资本性资源，或称组织化的人力资本集成。人力资本资源更强调人力资本的战略属性和重要性，认为在个体人力资本向组织人力资本转化的过程中，个体人力资本经由组织战略或群体目标平台实现复杂的聚合。
2.2.2.3 战略人力资本管理
研究成果《战略人力资本资源》（
Handbook of Research on Strategic Human Capital Resources
）
对人力资本资源的理论、方法论及管理进行了梳理，指出战略人力资本管理（strategic human capital management，SHCM）是人力资源管理发展的新阶段，这一领域的开拓使得人力资本理论填补了中观层次的研究空白，把个体层面的研究升华到组织或单元（unit）层面，同时将员工的能力开发与组织的战略目标密切关联。
战略人力资本管理不同于战略人力资源管理，后者是通过对人力资源管理的战略化设计，使得人力资源管理和组织战略一致，各种人力资源管理活动间协同和一致。通过全员对人力资源管理的参与和支持，可以实现组织的长期绩效和竞争优势。
战略人力资本管理在一定程度上关注个体人力资本资源涌现发展为组织人力资本的过程，然而，仍不能忽略在未来新型组织（比如平台型组织、虚拟组织等）情境下，员工对组织不再有很强的隶属性，对组织的归属感减弱、承诺感淡化的客观现实。在这种情境下，组织运用传统的交换、激励策略，很难获取对员工拥有的人力资本的使用权和长期价值回报。
因此，未来研究应关注互联网和大数据时代人力资本开发的管理特征与实现途径，探索新型的员工与组织、组织与组织、组织与市场的关系，以及这些关系的变化对组织人力资本资源开发手段与途径的影响。
个案研究2-2
华为的知识管理
华为技术有限公司，自1988年成立以来，已经成为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商。截至2023年，华为拥有超过190000名员工，其中包括大量的博士、硕士及高级工程师和高级管理人员。公司在全球范围内的业务持续增长，年收入超过千亿美元，这得益于其在研发上的持续投入和对创新的不懈追求。对于这样一家高科技企业，如何吸引和留住最优秀的人才，如何开发和管理其知识资源，成为企业保持竞争优势的关键。
高科技企业的兴衰史表明，拥有大量聪明人才的公司也很容易退化为一个由傲慢、极端独立的个人和小团队组成的混乱集体，不分享知识，不吸取经验教训，妄自尊大，不研究同业竞争，不倾听消费者意见。华为深知，企业的成功不仅依赖于个别天才的创新，更在于团队协作和知识共享的文化。华为的企业文化强调团队合作、持续学习和创新精神。公司通过《华为基本法》明确了对知识价值的认可和对人才的尊重。例如，《华为基本法》第15条规定：“我们以劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”这表明华为对知识型员工的重视，并为他们提供了一个能够发挥潜力的工作环境。
华为实施了一套全面的员工激励和股权激励计划，确保员工的个人成长与公司的发展紧密相连。通过全员持股计划，华为不仅让员工分享公司的成功，还鼓励他们积极参与公司的长期发展。这种股权结构设计旨在激发员工的主人翁意识，促进知识共享和团队合作。
此外，华为还建立了一套完善的知识管理系统，鼓励员工之间的知识交流和经验传承。公司通过内部培训、研讨会和在线学习平台，不断提高员工的专业技能水平和创新能力。华为还与全球的学术机构和行业伙伴合作，以保持在技术创新的最前沿。
华为对知识资源的有效开发和管理，以及将其资本化的策略，不仅为公司带来了持续的增长和竞争优势，也为员工提供了实现个人价值和职业发展的机会。这种以知识为核心的企业文化，是华为在全球市场中保持领先地位的重要因素。