第5章
数字化的底层逻辑

数字化的极简模型

本书将参考《数字化的极简逻辑与方法》 中的“凌遥-极简数字化转型模型”（简称“LY-DTM”），如图5-1所示。

LY-DTM是编者在多年数字化建设实践中提炼的数字化认知体系的核心逻辑，它简单、易用且实用，能快速帮助跨领域的数字化建设团队建立统一的数字化底层思维模型，并在数字化思维层面达成共识。曾在一个企业的千万级数字化项目方案决策会议上，用这个模型仅花半小时就协助管理层选择了合适的供应商和解决方案。

从该模型上解读，数字化就是在数字世界为现实世界提供一个“数字孪生”，将物理现实世界的业务对象、业务规则等在数字虚拟世界建模，并将现实世界的业务过程在虚拟世界进行模拟仿真，以实现相同甚至更优的业务效果。数字世界具有固化规则、突破时空限制、业务过程运行几乎零边际成本等优势，从而充分发挥数字资产对业务的支撑价值。

“孪生”实质上是确保现实世界的业务与数字世界的IT“对齐”。现实世界的业务与虚拟世界的IT“孪生”得越一致，业务就能在虚拟世界更好地开展，从而更有效地实现业务效果。数字化工作主要是实现业务逻辑从现实世界到数字世界的“翻译”，即映射业务逻辑。将这个过程抽象后，用简洁的形式和语言表达出来，就是数字化的极简逻辑。简而言之，数字化是通过系统方法，利用信息技术（IT）和IT基础设施，实现企业运营自动化、智能化的过程。

接下来简单阐述这个模型的工作原理：“业务是数字化工作的基础、应用是业务的镜像、数据是数字化核心、技术是应用的支撑”，详细说明请参考《数字化的极简逻辑与方法》。

业务是数字化工作的基础

战略、商业模式等决定了业务，核心业务流程是业务的表达和承载。业务决定了相关数据的结构和内容：业务决定了映射、翻译到应用中的业务逻辑等；业务是数字化工作的基础，也是LY-DTM的基础。数字化工作需要梳理业务，搞清楚业务痛点、价值增值点等。

应用是业务的镜像

应用主要是指应用系统，应用系统将现实世界的流程变成数字世界的流程，实现流程线上化，也就是对业务逻辑进行翻译，使之能在数字世界以“数字孪生”的形式发挥作用。应用系统对业务逻辑“翻译”得越好，“数字孪生”的程度就越高，应用对业务的支持就越强。随着场景的丰富，应用将为业务模式提供新的实现可能，并反过来驱动业务“升级”发展，给业务带来本质影响，即在原有业务之上或之外进行“创新/转型”。

数据是数字化核心

现实世界的业务与数字世界的应用都会访问数据，并通过数据进行交互。由LY-DTM可见，数据是连接现实与虚拟的“纽带”，是现实世界与数字世界进行互动的“桥梁”。上文提到业务与应用的闭环，可从现实的业务开始驱动数字化，也可从虚拟的应用（包括相关IT体系）开始驱动数字化，而驱动业务与IT双轮的“轴”就是数据。

技术是应用的支撑

技术是应用系统的支撑，为应用系统提供软硬件设施相关的运行环境。从LY-DTM的架构可以看出，业务、应用、数据三方面之间在逻辑上是紧密相关的，而具体的信息技术与业务、数据并不直接相关。信息技术为应用系统的运行提供支撑环境，主要关注应用系统现在和未来的运行方式、部署方式、计算能力、安全需求和运维需求等。

在整个模型中，“业务+数据”是数字化工作中至关重要的部分。这个组合在每个企业中是唯一的，即便是在同质化很高的行业中，每个企业的“业务+数据”也存在一定差异。“业务+数据”是任何应用上线的前提，而应用系统决定IT基础设施的选择。

业务运营体系

如果把企业比作一台电脑，就需要构建良好的、可敏捷升级的“操作系统”，即“业务运营系统”，也称“业务运营体系”。没有“操作系统”的企业会随着规模的增大而逐渐进入日渐严重的熵增失序状态，而数字化的目的正是为企业打造和维护一个卓越的数字化业务运营体系。

企业的业务运营体系由两个子系统构成：商业模式子系统和管理模式子系统，如图5-2所示。

本书借用《商业模式学原理》 中的一张图，并做了适当的修改，来说明商业模式子系统。商业模式子系统包括商业模式的定位、业务交易系统、关键资源能力、盈利模式、现金流结构、企业价值，每个环节都承载着企业发展和运营的重要任务。其中，业务交易系统是该子系统的核心，直接关系到企业的生存和发展；主要关注市场与客户等利益相关方的交易结构关系；主要表现为企业的运营类流程。

同时借用《管理控制系统》 中的一张图，也做了适当修改，来说明管理模式子系统。管理模式子系统包括战略、管理控制系统、组织结构、人力资源管理、企业文化、业绩，它们共同营造了一个有序、高效的工作环境，为企业的发展提供了坚实的基础。其中，管理控制系统是该子系统的核心，主要关注利益相关方（如股东、董监高、监管机构等）的治理关系，以及内部各部门的权责利分配关系；主要表现为使能类流程和支撑类流程。

这两个子系统共同构成了企业的业务运营体系，是企业运作的基石和保障。在实际操作中，一条完整的价值流通常既包含商业模式中的业务规则，又包含管理模式中的管控规则。例如，在产品销售过程中，除需考虑市场定位和盈利模式等商业因素，还应依托管理控制系统对销售流程进行监督，确保产品质量，以实现良好的用户体验和持续盈利。

因此，商业模式子系统和管理模式子系统的相互配合和协同至关重要，它们共同为企业的持续发展和成功运营奠定了坚实的基础。在不断变化的商业环境中，企业需不断优化和调整这两个子系统，以适应市场的需求和变化，保持竞争优势，实现长期可持续发展。

构建卓越的业务运营体系

建设和维护一个卓越的业务运营系统可使企业的工作变得有序，各类流程变得可预期，从而沉淀组织智慧，实现“让平凡的人做不平凡的事”。然而，许多企业缺乏“系统守夜人”，即“系统管理员”“总架构师”或“总工程师”，导致业务运营体系“佛系”生长，问题出现时只能在表面上解决，管理者成为“救火”队长。企业越大、业务越好，反而越来越依赖“人制”，越来越离不开“能人/英雄”，跑冒滴漏成为常态，导致混乱加剧。

有必要构建并维护、升级业务运营体系，使其不断满足各类标准和预期。业务运营体系是一个复杂的体系，因此，有必要运用系统方法来协助进行。数字化的工作就是帮助企业构建卓越的业务运营体系，所以数字化本质上是组织的变革工作，而不仅是IT的运用。

组织变革变的是体系

如前文所述，数字化工作就是为组织打造卓越的业务运营体系。该体系主要由各类规则组合而成，组织变革的工作就是迭代升级这个规则体系，而数字化则是运用新一代IT来帮助开展组织变革。组织变革从形式要件上究竟变的是什么？是规则体系！是对没有规则覆盖的异常处理工作、依照新场景开展的规则升级工作，以及创新等大量消耗组织资源或能量的工作，经过评估分析发现有改进价值，便将对应规则识别出来，并进行制度化、例行化处理，使其变成日常工作，使组织消耗较低的、合理的资源或能量就可以执行。

变革涉及的根本是利益相关方交易结构（即商业模式）或分配结构（即管理模式）的调整，当然主要是朝着组织发展的整体方向。而在新的利益格局达成一致（情愿或不情愿）的情况下，形式上表现为：优化规则体系，并在优化的基础上开展新一轮运营，如此迭代不止。组织变革过程的极简逻辑如图5-3所示。

通过分析现状和目标存在的差距，这个过程中需要解决技术性问题和调试性问题。

（1）技术性问题。指在组织相关方现有认知条件下，基本上有把握解决的问题。此类问题具有较强的客观性，可以在既有认知下分析得很清楚，并找到可预期的、清晰具体的解决方案，例如科学技术难题、产品质量问题、设备问题、使用抗生素对抗特定病毒等问题。

解决方法：通过规范管理来解决，目的是维持秩序，关注当下、局部。组织对其所要解决的技术性问题，已明确知道应对方法，有既定的资源、流程可以使用，在已有的认知范围内可以解决问题。

（2）调试性问题。需要升级认知才可能解决的问题。对组织相关方来说，这类问题具有一定的模糊性，只能找到可能有效的解决方案。该类问题是当事人在当前认知下无法清楚描述的，也找不到可预期的解决方案，例如改变习惯、组织变革等问题。调试性问题主要是组织对即将发生的变化缺乏足够认知，进而激发系统免疫。

解决方法：通过加强领导来解决，目的是实现变革，关注未来、整体。调试性问题具有一定复杂性，解决方案的效果更具有不确定性，必须通过加强领导，突破认知瓶颈，变革现有方式才能解决。必须对现有的思想、行为方式和价值观做出根本改变。

系统免疫

从系统论的角度来看，体系/系统对来自任何外部环境的好或坏的刺激，都具有免疫力，以维护系统的稳定。因此，解决任何一类问题都会面临阻力，这与运气无关。需要组建跨领域的团队来开展变革工作。

体系/系统优化过程

第一步：从异常或创新性工作中识别出调试性问题。

第二步：通过调试性问题的解决方案把问题规整为可以解决的、可控的技术性问题。

第三步：将技术性问题的解决方案固化为日常性、例行性工作。

如图5-3所示，这个过程周而复始：不断发现新的异常处理工作和创新性工作，不断把创新性工作、异常处理工作变成日常例行性工作，从而不断升级迭代业务运营系统。同时，应在治理层面将异常处理工作、创新性工作本身也规则化，通过机制驱动组织的规则体系不断成长。

组织变革的核心是建体系、建系统

管理变革不是发发文、立立项，更不是喊喊口号，而是：建体系、建系统。有了体系建设，组织的经验教训（即：知识等）就可以制度化地沉淀下来，让组织提升，做到“让平凡的人干不平凡的事情”。至少组织可以做到不重复犯错，运营成本就降低了，才更有精力和空间来更好专注核心业务。

构建组织的规则体系就是构建公司的业务运营系统，组织的业务、数据、IT、质量（即：满足各类要求）等都需要融入或体现到规则体系中，实现“多标一体化”。

而组织的业务运营体系/系统是由战略、业务模式决定的，其中的规则要体现业务流的本质，规则越是匹配实际业务，效率越高。

打造数字化业务运营体系的逻辑

编者将在实践中总结的打造数字化业务运营体系的逻辑整理成一张模型图，如图5-4所示。

使命

数字化的目的不是简单地使用新一代信息技术，而是帮助企业构建卓越的数字化业务运营体系。

实现三大目标

数字化的三大目标包括业务稳健增长、效率持续提升、模式进化升级。许多人误以为数字化等同于自动化，或仅是提高效率，这是对数字化效果的狭义解读。既然数字化旨在构建卓越的业务运营体系，其目标必然和企业目标一致。首先，主营业务增长是企业数字化转型的核心目标之一。通过数字化，企业可以拓展新的业务渠道，提升产品和服务的质量，满足不断变化的市场需求，从而实现业务规模和收入的增长。其次，效率提升是数字化的另一个重要目标。通过自动化流程、优化资源配置、提高生产效率等方式，企业可以降低成本、提高生产效率，获得更大的利润空间。最后，敏捷创新是数字化带来的重要益处之一。数字化可以缩短产品开发周期，提高企业对市场变化的应变能力，从而在竞争激烈的市场中保持领先地位。

提升价值创造能力

目标的实现必须通过能力建设来达成。在规划阶段，就应确保战略定位、商业模式、管理模式及业务能力间的关系对齐，体系建设围绕能力建设展开。

构建业务运营体系

要实现这些目标，企业需构建起卓越的数字化业务运营体系，包括商业模式子系统和管理模式子系统两个方面。商业模式子系统涉及企业的核心业务模式，通过数字化，企业可重新思考和优化自己的商业模式，适应市场的变化和客户需求演变。管理模式子系统则关注企业内部管理流程和机制，通过数字化，企业可实现内部流程的优化和协同，提高决策效率和执行力，更好地支持主营业务发展。

迭代建设数字化业务运营体系的系统方法

在构建数字化业务运营体系时，企业需关注多个内容模块。从架构方法的视角来看，至少应包括业务架构、数据架构、应用架构和IT架构。不仅要关注这4个架构本身的建设，更要关注它们之间的关系。

首先是业务架构，即企业的核心业务结构和流程。通过构建清晰的业务架构，企业可以更好地理解和把握自己的核心竞争优势，从而在市场竞争中脱颖而出。其次是数据架构，即企业的数据管理和分析体系。数据是数字化的核心资源，通过构建完善的数据架构，企业可以更好地利用数据驱动业务决策，提高决策的准确性和效率。再次是应用架构，即企业的信息化应用系统和平台。通过构建灵活、可扩展的应用架构，企业可以更好地支持业务需求的变化和创新。最后是IT架构，即企业的技术基础设施和网络环境。通过构建安全、稳定的IT架构，企业可以更好地保障业务运行的稳定性和安全性。

打造业务运营体系的策略

企业在数字化建设过程中需要采用系统方法。其中，“精益+敏捷迭代”是一种常用的方法论。精益思想强调持续改进和价值创造，而敏捷方法强调快速响应和灵活调整。通过将精益和敏捷相结合，企业可以实现变革成果的快速见效，不断优化和完善自己的数字化业务运营体系。此外，跨领域沟通也是非常重要的。数字化工作涉及多个部门和岗位之间的协同合作，需进行跨专业、跨单位、跨层级的沟通和协调。只有通过有效的跨领域沟通，才能确保数字化建设的顺利实施和落地。最后，新一代信息技术的运用也是非常关键的。随着人工智能、大数据、云计算等新技术的发展，企业可以更好地应用这些技术来解决业务问题，提升业务运营的效率和质量。

综上所述，数字化是企业持续发展的关键驱动力之一，通过构建卓越的数字化业务运营体系，企业可以实现主营业务增长、效率提升和敏捷创新等目标，从而在竞争激烈的市场中保持竞争优势，实现长期可持续发展。因此，企业需重视数字化建设，注重全面规划和系统实施，才能更好地把握数字化带来的机遇，应对未来的挑战。 XpryGHHtM7vbc5uYZUYS+wY2OEtiMXR4DfyLgSHokKu7YFneevxt9AUjyKYi3h8N