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笔者长期关注日本企业在明治维新之后的发展过程。1995年去日本留学的时候，就有一个想法，那就是有一天能够系统地了解日本为什么可以成为经济大国和制造强国。多年来，收集了大量日本企业的“社史”（就是日本企业出版的本公司的历史）、企业家的传记或者回忆录、产业政策史、政治家的传记、企业的分析案例、日本传统文化等相关资料。为了更加清楚和客观地了解产业和技术的发展，也一直很关注欧美企业，东亚其他国家和地区企业的技术发展历程。
在泡沫经济破灭之前，可以说日本几乎所有产业都是在发展壮大的，不管是从绝对规模，还是从全世界产业链上的相对位置来讲。泡沫经济破灭之后，日本企业好坏分明的情况非常明显。比如1990年之后，日本汽车行业也是继续发展的，技术水平、国际化程度和品牌影响力等，整体是不断上升的。但并不是所有汽车企业都保持了良好的发展态势。丰田、本田发展态势良好，但日产和三菱汽车发展不佳，富士重工、铃木和马自达可能算是不好不坏。这个现象，其实在各个行业都能不同程度地观察到。比如，白色家电行业，从整体来讲，2000年之后日本企业存在感是一路下降的。但并不是所有企业都一路下滑，逆势飞扬的也存在。比如，大金空调（即大金工业公司）1990年的销售收入只有4000亿日元，到2022年其全球销售收入已达3万亿日元左右。
观察平成时代能够稳定发展的日本制造行业的企业，是具有一定的共同特点的。笔者认为，这些特点值得中国的企业去学习和参考。因为中国现在的内外部环境，和90年代初期的日本有类似的地方。
日本有很多的百年长寿企业，所有的长寿企业都具有这个特点。在这里举一个例子。日东电工也是百年企业，100年前设立的时候只是生产绝缘清漆和用在电线上的绝缘胶带的企业（本书专门有一章来介绍日东电工这个企业）。从20世纪60年代以后，开始不断地研发新的产品。在日本，有GNT这个概念，也就是Global Niche Top（全球细分领域第一）的简称，GNT同时也是日东电工的注册商标。日东电工现在有17000多种产品，其中有十多个全球市场份额第一的产品，全球市场份额为行业第二的产品就更多了。该企业销售收入的一半，都来自全球市场份额排名第一或者第二的产品的销售。
这家企业很好地体现了什么是技术的深耕。刚刚介绍了该企业在创立初期主要生产用在电力领域的绝缘胶布。所谓的绝缘胶布就是一层薄薄的塑料布上涂上了一层更薄的具有一定功能的化学产品，也就是“功能性薄膜+功能性化学品”。日东电工100年的发展，大部分产品都是围绕这个“功能性薄膜+功能性化学品”来开展的。比如，在海水淡化的逆渗透膜领域，日东电工是全球第一大企业。液晶显示屏的偏光片领域，日东电工长期位居第一。
日东电工一个和医疗没有关系的企业，在20世纪80年代以后开发了多种经皮吸收制剂。对日东电工来讲，经皮吸收制剂在结构上也是一个薄膜加上一些药剂。其中一些药在市场上获得了很好的效果。当然，其中需要新的技术研发和医疗方面的认可。
再举一个具有100多年历史的三井金属的例子。三井金属是从采矿业开始发展的企业，后在金属加工领域不断地根据市场的要求进行深耕。现在的电路板中大量使用非常薄的铜箔。在5微米以下的超级薄铜箔领域，三井金属占有90%以上的全球市场份额。
20世纪90年代的日本，人均国内生产总值赶上或者超过了欧美主要发达国家。日本国内市场完全饱和，传统工业消费品只有置换或者升级换代的需求。这个情况下，几乎所有的日本制造业，都把目光瞄准了海外。1990年之后，实现稳定增长的企业，毫无例外的都是在海外拓展业务很好的企业。
平成时代的开始（泡沫开始破灭的1990年），日本优质制造业的海外销售比例一般在30%以下，平成时代结束的2019年，日本优质的制造业企业，海外销售比例都在70%以上。
在这里需要说明的是，日本企业的海外发展是三条腿一起走的。第一条腿是在海外主要市场设立生产工厂。1990年之后，日本企业大规模到中国设立工厂，因为中国既是廉价的生产基地，也是巨大的市场。第二条腿是海外并购。我们现在还经常介绍日本企业在泡沫经济时期的一些海外收购失败案例，但是日本很早就度过了那个阶段。2000年以后，几乎所有的大型日本企业，都有开展海外收购的经历。当然，这并不是说日本企业每一个跨国收购都是成功的。但是海外收购已经成为日本企业在拓展海外市场时的一个非常普遍的选项。第三条腿就是出口。对于那些市场规模还比较小，但是有一定市场需求的国家或者地区，就采取出口的方法。
在这里举一个总部位于京都的“崛场制作所”的海外收购案例。该企业在汽车尾气的检测装置方面，长期占据了全球80%以上的份额。2000年以后，该企业也进行了多次收购。近年来伴随着氢能源汽车和锂电池汽车的发展，该企业还收购了新能源车的检测企业。2015年7月收购了英国米拉公司，该公司主要提供车辆开发业务和行走测试服务。2018年，收购了德国的FuelCon AG，该公司从事电动汽车测试服务。2019年11月，崛场制作所设立了评估和测试电动车用电池和燃料电池的实验室。2020年8月，崛场制作所开发了激光探测及测距测试系统。该系统对自动驾驶来说是非常重要的功能。通过收购和自我研发，崛场制作所逐步形成了一个汽车研发测试的完整服务链条，企业竞争力更加强大。从这些企业活动来看，我们可以知道崛场制作所的活动是收购和自我研发并重。崛场制作所的企业活动，其实是日本优质制造业的一个缩影。很多的优质制造企业，都是走自我研发和海外收购并重的路。
上面我们谈到了技术的研发和深耕，还有企业的海外扩张。这两点需要有明确的企业战略来支持。现代经济社会，竞争非常激烈，没有明确的企业战略，就不可能在长期的竞争中胜出。
最近半导体制造设备领域，很受大家关注。在半导体晶圆（制作硅半导体电路所用的硅晶片）和产品的切割领域，日本有很强的存在感，日本企业所生产产品的市场份额过去三十年一直超过了95%。这些企业中规模最大的公司为迪思科科技有限公司。该公司原本是一家生产人工磨石的公司，70年代开始转型，进入精细切割领域。20世纪80年代以后也稳步发展。该公司的战略领域非常清晰，就是“切る·削る·磨く”，即“切、削、磨”。
而且，该公司和客户构筑了非常强的关系，那就是提供问题解决方案（solution）服务。该公司在1990年之后的30多年，在本领域一直保持了70%以上的全球市场份额。
在企业战略领域，还有一个非常知名的案例，那就是基恩士公司。本书专门有一章介绍这家公司。基恩士公司在1990年之后，也保持了30多年的稳定发展。该公司在2000年以后，一直是全日本平均工资最高的制造业企业。也是全日本利润率最高的制造业企业。该公司的成功更多是因为企业战略和其背后企业组织及企业文化的成功。
本书有专门的章节介绍日本的企业战略。
日本普通民众的商业消费领域，20世纪90年代以后，整体的消费支出规模就见顶了。一些细分领域甚至是下降的。但是这并不意味着，在这些领域中，没有稳定增长的企业。恰恰相反，在很多细分领域，出现了很多稳定增长30年的优质企业。这些企业分布在以下几个领域：（1）24小时便利店；（2）药妆店；（3）折扣店；（4）眼镜店；（5）二手店；（6）服装；（7）家用电器销售连锁；（8）咖啡店；（9）日式快餐；（10）居酒屋；（11）家居中心；（12）家具连锁；（13）超市；（14）百元店等。
这些企业有明显的共同的特点。笔者认为，可以总结为以下三个特点。
1990年之后，即使是专注日本本土市场的零售企业，也不可避免地需要面对国际化的浪潮。谈到日本商业类企业的国际化，首先是供应链国际化。其次是企业发展本身的国际化，也就是企业谋求占领海外市场。这个其实相对简单，如优衣库的服装基本100%都是在海外加工生产的，而优衣库本身也在海外大量开设门店，赚海外市场的钱。
大家都知道日本的24小时便利店行业非常发达。小小的便利店，店面不大，但是背后有巨大的跨国产业链的支持。日本最大的三家24小时便利店连锁，都有日本综合商社的支持。7-11背后是三井物产，全家背后是伊藤忠商事，罗森背后是三菱商事。这些日本商社巨头，是在全球开展投资和贸易业务的综合性公司，业务范围涵盖了全球90%的国家和地区。本书有一章专门介绍巴菲特投资的日本综合商社。
面对普通消费者的行业，需要不断地推陈出新。这些创新可能在于新的款式，或者新的功能，或者方便的操作，或者更好的空间，更好的客户体验。
在这里举两个例子。一个是家居中心的家盈知公司。日本的家居中心行业在2000年就见顶了，而该公司一直在发展。而且并不是通过收购其他同行发展的。笔者认为该公司创新的地方有两个。一个是产品的研发设计能力。该公司出售的9万多种产品中，有1万种左右是自己研发的。其中的一些产品，获得红点奖和IF设计奖（这两个奖项为国际知名的设计奖），还有日本的好设计（Good Design）奖（是日本创立的表彰优秀设计的奖项）。这从侧面说明了其产品的优质。另外一个创新的地方，是产品展示和销售方式的创新。在场馆中，采用了场景式的集中展示的方法。比如，打造宠物空间，通过产品的展示和陈列，为顾客提出和宠物友好生活的方式。
现在日本的便利店都有自动咖啡机。这些咖啡机也是日本企业历经10年进行多次咖啡机研发努力的结果。一个简单的日式饭团，过去40年，也多次进行了升级和改版。
商业类企业，成本控制是非常重要的。1990年之后，在经济前景欠佳的情况下，日本消费者对物美价廉的追求超过了以往的任何时刻。
日本商业类企业对成本的控制是通过多个手段来实现的。具有普遍性的四个方式是：（1）通过海外采购或者海外加工的方式。日本百元店的产品99%以上都是外国（主要是中国）生产提供的。日本的家具连锁似鸟（Nitori，中文名称为宜得利）的家具大部分也都是中国生产的。（2）通过操作手册的普及降低运营成本。所有这些连锁商业企业都构筑了比较完善的店铺运营操作手册。这些手册，主要是起到两个作用，一个是保证短期的雇用员工能够高质量完成工作。为了降低成本，许多企业都大量使用临时工作人员（主要是家庭主妇或者大学生）。另外一个目的是保证连锁企业服务的标准化和同质化。（3）通过企业的开店战略。在日本商业连锁领域有一个非常普遍的战略，那就是集中优势战略。指的是在某个时间段，在某个区域集中开店，而不是过分分散地开店。这样做的好处是，减少物流和管理的成本。比如，日本有个1990年之后连续成长了30多年的超市“八百幸”，在次贷危机期间销售额都没下降，该企业就是在关东地区发展（也就是东京的周围地区）。（4）通过信息技术设备的导入，提高运营效率，降低运营成本。这个现象，在全世界都能看到，在此不再赘述。
本书有专门的章节介绍日本这些商业企业。
我们把目光转向战后日本70多年的发展。在战后70多年的过程中，存活并且发展比较好的企业是很多的。那么，一个基本的问题：长寿优质的日本企业共同特点是什么？笔者认为，这个共同特点才是日式经营的核心和本质。笔者梳理了14条，
下面对这些特点做一个简单的说明。这些相关内容的具体企业例子散落在本书及《回望平成时代的日本经济》中。
（1）本质总向善。 这一条是基本，也是企业存在的本质原因。企业，不管是国有企业、公有企业，还是民营企业，甚至是流动的小摊贩，都要为社会提供相应的价值，通过提供价值来获得相应的回报，让社会不断发展，不断变好，也让企业的员工体现生命的价值。
（2）战略有取舍。 优质的企业，往往在战略上是非常清晰的，那就是有所为和有所不为。这一点，在专精特新企业、“小巨人”企业、家族企业体现更加明显。
（3）技术永创新。 现代社会，企业发展的基本保证之一，就是技术的不断创新。这是任何一个企业都要面对的一个基本任务。
（4）海外稳拓展。 日本的优质企业及欧美的优质企业的共同特点之一也是积极和稳妥地拓展海外市场。在平成时代，能够实现稳定增长的企业都是稳妥开展海外市场拓展的企业。
（5）资本可助力。 日本企业在最近三十年，也在大量地通过并购的方式实现规模的扩大化，实现业务内容的转型，实现海外的扩展。
（6）运营需策略。 现代企业，高效运营是必不可少的。实现高效运营是需要有一定的策略和技术支持的。
（7）家族保传承。 日本的优质企业中，家族企业特别多。很多企业传承了三四代。家族的传承既保证了技术的传承，又保证了企业可以沉下心来做一些长期的事情。日本家族企业的传承，并不是简单地传承给自己的儿子，也可以传承给女婿。因为“儿子不可以选，但是女婿是可以选的”。而且，从全球范围看，一些不上市的家族企业，往往有比较强的特色。在日本，也能观察到类似的现象。
（8）传统能发展。 在本书中，介绍了高科技行业和日本传统行业的一些关系。两者不是对立的。传统行业和普通行业也可以通过技术研发，在高科技领域分到一杯羹。
（9）文化做支撑。 企业战略的落地，企业的正常运行，利于创新的环境，是需要有良好的企业文化做保障和支持的。“企业文化”这个概念，就是80年代初美国学者研究日本企业时提出的一个概念。
（10）薪酬定保障。 企业的基本构成是员工。员工的忠诚和努力的动因之一，就是比较好的薪酬。给努力工作的员工合适的回报是企业的基本。
（11）社长是神针。 本书中的日本优质企业是多姿多彩的。一个企业的基础往往是一个企业的创始人或者企业的改革者奠定的。特别是外部环境发生重大变化的时候，企业的变革需要企业领导人的远见卓识和领导力。
（12）丰年留储备。 日本企业中长寿企业非常多。日本企业在经济效益比较好的时候，往往留存比较多的现金。这样保证了外部环境发生巨大变化，如发生经济危机的时候，企业能够存活下去，而且保证了企业转型的时候，可以有能力研发新的技术和产品。
（13）集团设距离。 现代社会，企业越来越庞大。企业往往会有子公司、孙公司。一个庞大的集团，企业的合理距离就是一个非常重要的问题。这个问题在各个层面都存在。比如，日本知名的三井、三菱、住友财阀，财阀之间的企业也是合作和竞争的关系。又如，日本最大的制造业企业是丰田汽车。丰田集团有多家企业，包括电装、丰田纺织、丰田织机、爱信精机等企业。但是丰田集团的企业，并不单单为丰田汽车工作。电装公司是从丰田汽车公司的电装部分离出来的企业。但双方是合作和竞争的关系。电装公司有很多的自主发展权，不断地扩展自身的业务。再如spin off（也就是企业剥离），从古河电工公司分离出来了富士电机公司，从富士电机公司分离出来了富士通公司，从富士通公司分离出来了发那科公司。从川崎重工业分离出来了川崎制铁。
（14）两手抗寒冬。 很多优质的日本企业，往往有两三个主力产品。这样在一个产品市场低迷的时候，另一个产品可以赚钱，让企业不至于立刻陷入困境。比如，禧玛诺公司的高端自行车组件全球有名，但是该公司还有一个业务，那就是渔具，也是全世界知名的品牌。日本知名的碍子公司的初期产品是电力系统的绝缘瓷瓶。20世纪70年代又开发了处理汽车尾气的蜂窝载体。目前，这两个产品都是全球领先的。
本书介绍了200多家日本优质的企业。阅读本书的读者可能会有一个朴素的疑问，那就是本书介绍的企业都在稳定成长和发展，那为什么1990年之后，日本经济长期低迷呢？有三个非常重要的原因。
第一是人口规模和消费规模的停滞。 本书介绍了很多优质的日本企业，笔者绝没有夸大或者美化它们。20世纪90年代以后，日本民众总体的消费金额没有明显增长。比如零售业，基本是一个长期稳定的行业规模。明显一路下降的是过去的百货店行业。稳定成长30年的是24小时便利店行业。超市行业2000年以后也没有量的增长了。业内的企业面临竞争。所谓的优质企业是在微增或者下降的行业中竞争出来的企业。企业成为优质企业有两个办法：一个是夺取其他同行的市场份额，比较典型的就是超市行业；另一个是创造新的细分市场。
行业的整体规模缩小并不意味着行业内的所有企业都是规模缩小的。比如，20世纪90年代以后，日本的铸造业行业不断有企业破产或者自主停业，铸造行业整体的产业规模也在缩小。但是这并不意味所有企业都是一片黑暗。比如木村制作所，通过长期研发确立了full mold铸造法（我国一般称为实型铸造或者全模法），20世纪90年代也保持了相对好的业绩。也有一些铸造业企业，面对传统市场的萎缩，通过技术的活用，研发了新型的铸造锅，业绩也明显提升。
第二是海外的扩展。 20世纪90年代之后的日本优质制造业，无一例外都是海外发展非常好的企业。因为日本国内市场没有增长，要谋求发展必须走国际化路线。海外的发展，日本企业多见三种方式，一个是海外设立工厂，产品运回日本销售。二是海外生产，面对全球销售。三是，收购海外的企业，面对当地或者全球销售。只有一些高端产品、核心零部件或者高端材料，还是从日本出口到海外，而且这种情况越来越少。比如，日本的半导体材料生产企业非常强大，但是这些企业很多情况下，都会在半导体用户的工厂旁边设立海外工厂，直接供货。这三种情况，国内生产总值都会计入当地。但是作为企业层面看，海外销售收入和利润会计入企业的账面。平成时代结束的2019年，日本优质制造业的海外销售比例一般都在70%以上。
在这里举一个简单例子，日本饮料行业的整体规模一直到2000年左右都是扩大的（包括各种酒类和各种非酒精类饮料）。但是具体到每个行业，情况不尽相同。日本传统清酒的生产量在20世纪70年代初期就到顶了。这是因为，日本整体的生活西方化，市场上的产品越来越多样化，对传统产品的需求少了。但是1990年之后，逆势稳定增长或者保持相对稳定生产量的日本酒厂家也存在。本书也给出了一些成功的案例。确实存在一些逆势上涨的日本酒企业，但是过去40年，也一直有日本酒企业在破产。这两个现象是并存的。
最近10年，日本整体上一直比较景气。其中有一个重要的原因就是创造了新的市场。日本企业在平成的30年中完成了海外的布局和扩展。过去10年，日本的菜刀出口都是上涨的。圆珠笔出口也是上涨的。笔者举出这些普通产品的例子，是想告诉读者，日本各行各业都在想办法谋求存活和发展。而且，日本政府做了一个非常正确的事情，就是推动了外国客人到日本旅游。2019年到日本旅游的外国游客达到了3000万人左右。2023年预计会恢复到2019年的水平，日本的目标是每年4000万人。游客对日本经济的撬动作用是非常大的，而且对日本国内传统行业（没有开展海外发展的涉外业务）的企业有非常大的帮助。这些行业包括：住宿业、餐饮业、娱乐业、交通业等。换句话说，通过走出去、引进来战略创造了有效的需求。
日本唯一一个烟草公司是日本烟草公司（Japan Tobacco）。日本烟草公司2022财年的净利润是1985年的7倍。但是1985年到2022年，日本国内烟草的销售收入下降了一半。其增加的部分，都是依靠海外收购实现的。
第三是日本没有能够掌握IT革命的主导权。 这就造成了社会整体信心的低迷和效率的低下。