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随着市场竞争的日益激烈，越来越多的企业希望通过整合供应链，与供应链中的合作伙伴结成更加稳固的战略联盟，从而提升市场竞争力。
经销商作为供应链的重要成员，尤其是那些依赖外部销售的企业，在如何更好地激励经销商问题上费了不少周章。传统企业激励经销商主要直接通过销售业绩来实现。对经销商而言，代理哪个品牌的产品主要取决于哪家厂商的销售政策更加有优势，包括返点、代理价格等。而当品牌商都只在销售政策上下功夫的时候，每家的竞争优势也就不再明显。
近些年，更多的企业为有效绑定与经销商的利益，换取企业对经销商管理的主动权，优化经销商管理体系，不少上市公司、非上市公司相继推出经销商合伙人制度，实践中也有许多企业取得了较好的效果，更好地诠释了“共创、共担、共享”的文化。例如，白酒行业的泸州老窖、水井坊等，家电行业的格力电器、老板电器等。
小米的合伙制模式则更为突出，其商业成就也展示了代表着新“中国式合伙”的小米在聚合人才、资本、资源方面的智慧和高瞻远瞩的格局。小米的合伙人制度将公司的合伙人股东分为创业合伙人、事业合伙人、资本合伙人和生态合伙人，
也可划分为我们所说的内部合伙人和外部合伙人，形成了企业合伙人多元化的机制。
如何设计内外部合伙人的顶层架构；如何构建模型；如何既做到公司风险可控，又让组织富有弹性，并促进生态链合伙人体系良性持续发展；生态链合伙模式如何选择；渠道入股企业、企业入股渠道或者现金激励模式各有什么优缺点；具体操作的实施要点有哪些；……对于拟上市企业应当关注的问题，读者可在本书后续章节中找到答案。