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股权激励的要旨，是使企业所有者和被激励者通过各种方式形成利益共同体，让被激励者积极主动地关心、参与企业的长期健康发展及价值增长，二者在共创价值、分享利益的同时，也需共担风险。
股权激励的本质，是通过公司的价值分配体系，解决企业发展的动力问题和效率问题，是一种让员工自动自发地工作、让企业基业长青的智慧，是一套用社会的财富、未来的财富、员工的财富及利益相关者的财富实现共赢的机制。
但对于更多的中小企业来说，在近期没有上市计划、面临外部激烈竞争、未来不确定性较大、自身内部经营管理并不完善的情况下，实施股权激励往往会面临较大的挑战，甚至有时会无法顺利推行。
大多数中小企业的股权很难估值，导致很难有一个员工和原大股东之间都能认可的准确定价。员工并不认可企业授予股份所对应的真实货币价值，甚至在一些极端情况下，员工认为企业给予股权是为了短期内给员工低薪酬，是挽留他们的一种“画饼”做法。当员工不认可股权激励方案中股份所对应的价值时，股权激励就已经失去其初衷，对核心员工既没有挽留作用，也缺乏激励意义。
企业给核心员工分配股权，员工进而掌握了一定的管理权限。员工与企业的关系由“雇佣关系”变为了“合伙经营”关系。如果操作不当，会使得股权授予变为部分核心员工在企业内部的“免死金牌”。再加上内部各项治理不规范或部分管理制度、流程的缺失，甚至有可能出现少量股权持有者拉帮结派，徒增内耗。
当部分员工获得公司一定数额的股权，尤其是每年股份获益接近甚至高于每年的劳动薪酬时，他们反而会降低自己在工作上的投入，足够多的股份获益会让他们觉得在企业可以“搭便车”，享受其他人的努力带来的红利，这与企业选择股权激励的初衷完全相悖。
股权激励有效的关键，在于要把股权激励和公司的成功进行有效的连接。一方面，只有让管理者相信股权激励能促进公司成功，才会觉得股权分得值，愿意分，分股聚人心；另一方面，只有让员工对公司的成功有信心，他们才会觉得股权激励有价值，否则拿着几页纸的股权激励协议难道就能改变他们的行为吗？那是不可能的。所以，设计股权激励的关键是把这两个“相信”建立起来：管理者相信分得值，员工相信股权有价值。