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公司战略的概念：
从简单的角度来看，是公司的长远发展规划；
从细致的方向来看，是在财务方面、客户方面、内部流程方面、学习和成长方面应该怎么做；
从更高层次来讲，战略与公司愿景、使命、价值观相匹配。战略是公司由小变大的基础、必备条件。战略起到了指引公司发展方向的作用，也是公司最重要的资源。战略管理能力，也是公司最重要的一种能力。
战略规划是为了达成共识，为了以后大家都能遵从内心意愿去执行战略。
战略方向是为了组织去达成战略目标的一系列行动而给出的方向性指引。
从战略规划—战略解码—战略执行—战略评估，形成一套闭环的动态螺旋成长的机制。
战略解码就是让执行层理解战略并且找到和自己关系的过程，是实现从战略到战术的科学转化过程。战略解码的输出就是关键任务和依赖关系，只有任务才可以被科学管理起来。解码的最后要形成一份战略战术ST图，要把上级的战略与下级的战术进行有效的联结，要确保下级的关键任务能够有效支撑我们的上级战略。让每个人既能够各司其职，又能够整体有效联结。
图1-1 战略战术ST图
理论界对绩效的界定，目前有两种较为流行的观点：一是结果说，二是行为说。近来学者提出与绩效结果说和行为说不同的第三种观点，即能力与价值观绩效论。
持绩效结果说观点的学者认为，绩效作为结果主要包括财务结果和非财务结果，财务结果指企业的最终绩效通常表现为财务上的结果，如经营利润，资产收益等，这些指标在评价经营部门和员工绩效方面发挥了重要作用；非财务结果指与财务结果密切的，容易用数据来衡量的，通常可以转化为财务结果或者与实现财务结果具有同等重要意义的数字，如产品市场占有率，产品产量等。
绩效行为说则认为，绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征，诸如工作能力、责任心、工作态度、协作意识等，过分地注重结果会忽视其他一些重要的程序因素和人际关系因素，而恰恰正是这些因素对工作的结果有着重要的影响，因此，那些与既定目标有关的行为本身就是绩效。
图1-2 目标管理理论
20世纪50年代，彼得·德鲁克在他的《管理的实践》一书中提出了目标管理理论，基本思想如下：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行指导，并以此来保证企业总目标的实现；目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则；每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；管理人员和工人依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我控制、自我指挥，而不是由他的上级来指挥和控制；企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标。
根据德鲁克的观点，管理必须遵循这样一个原则：每一项工作都必须为达到总目标而展开。目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、考评和奖励的标准。目标管理的主要特点是以结果来评价员工绩效；上下级协商形成员工工作目标，并通过目标来进行考评，使作为评价者的上级与员工之间的敌对关系得到了缓和。当我们将目标管理思想运用于员工绩效考评时，一定要注意，当员工绩效不高时，究竟是系统、目标还是个人出了问题。如果是系统出了问题，我们应从流程入手；如果是目标出了问题，我们应及时地对目标进行修正；如果是员工出了问题，我们应加强沟通和反馈。
目标管理的最大优点在于以目标给人带来的自我控制力取代来自他人的支配式的管理控制方式，从而激发人的最大潜力，把事情办好，把工作做好。
目标管理有两个显著的特点，一是强调组织计划的系统性，二是强调目标制定过程本身的激励性。
典型的目标管理有如下8个步骤：
1.制定组织的整体目标和战略；
2.在经营单位和职能部门之间分配主要目标；
3.单位管理者与其上司合作确定具体目标；
4.在部门成员的合作下将具体目标落实到每位员工头上；
5.管理者与下级共同制订计划并达成协议；
6.实施行动计划；
7.定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果；
8.通过基于绩效的奖励强化目标的成功实现。
目标管理和绩效管理的关系：绩效管理的过程尤其是绩效计划阶段包含目标管理。目标管理的实施离不开绩效管理。目标管理不仅将目标作为一种激励的因素，也将目标作为员工考核的标准，进行目标管理就必然进行绩效管理，同时，目标管理理论无疑为绩效管理提供了可行性论证。
绩效管理体系的地位分析：
●绩效管理体系是企业战略目标实现的重要支持手段；
●绩效管理体系是人力资源管理系统的核心部分；
●绩效管理体系为员工提供了一面有益的镜子。
【实战案例1】
甲公司在2009年从IBM（国际商业机器公司）引进了一套用于战略管理的方法论并打磨成BLM（Business Leadership Model业务领先模型）。该模型关键的流程大概有四个阶段，第一个阶段是战略的制定，第二个阶段是战略的解码，第三个阶段是战略的执行，第四个阶段是战略的复盘和迭代改进。战略的制定或者叫作战略的规划，是以差距为起点的。战略制定源于对现状的不满意。在BLM模型当中，将差距分为两种，一种叫作业绩差距，一种叫作机会差距，差距分析之后，就会进入战略制定的模块，战略制定模块主要的环节有市场洞察、战略意图以及创新焦点、业务设计。这是战略制定非常重要的四个模块。
图1-3 经过甲公司应用打磨的业务领先模型（BLM）
甲公司业务领先模型——战略模块包含：市场洞察、战略意图、业务设计、创新焦点四个方面。
1.市场洞察
主要是了解客户需求、竞争者动向、技术的发展、市场的机遇和风险。目的是了解市场在发生什么，对公司意味着什么？
2.业务设计
根据对外部的理解，利用内部能力和持续增加价值，为探索业务设计提供基础。包含六个方面：
●客户选择：要选择什么样的客户；
●价值主张：应该给客户提供什么样的价值；
●价值获取：通过什么方式提高产品价值；
●活动范围：在哪个层面进行竞争；
●持续价值：提高客户感知；
●风险管理：降低企业运行风险。
3.战略意图
战略意图是指组织的发展方向和最终的目标，与公司的战略重点相一致。包含三个层面：
●公司愿景，是公司50—100年的发展规划，是可持续的占优势业务地位的，有长期可持续的获利能力；
●战略目标，是公司5—10年的发展规划，有效的、合理的、灵活的运营模式赢得现有市场的增长机会，同时保持快速适应市场变化的能力，主要指产品、服务、市场、客户、技术和时机把握；
●近期目标，是公司1—2年的发展规划，指业绩可衡量的指标，包括利润、成长率、市场份额、客户满意度等方面。
4.创新焦点
进行与市场同步的探索和实验，通过试点和深入与市场的实验，探索新方法谨慎进行投资和处理资源，应对行业变化。