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职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对职位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、职位工作条件等特性进行评价，以确定职位在组织中的相对价值，并据此建立职位价值序列的过程。职位价值评估是指一组评价人员根据职位价值模型的评价标准，对各职位完成职位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。
一般来讲，职位价值评估的方法可以分为两大类，即基于市场的评估方法和基于工作内容的评估方法。基于市场的评估方法用市场资料来决定职位价值的差异，很多公司选择基于市场的评估方法是因为它们希望制定的工资水平和市场水平相比不会过高或过低。基于工作内容的评估方法强调公司内部的价值体系，它可以根据每一个职位在公司的战略角色来建立内部职位价值等结构。在人力资源管理发展的过程中，产生了很多职位价值评估的方法，常用的方法有职位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法、职位参照法、分数分析法、因素计分法等，其中职位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法属于定性评价，而分数分析法、因素计分法属于定量评价。
分类法是指根据职位工作职责、任职条件等方面的不同要求，将公司所有职位分为不同的类别。比如，按照职位层级可以分为：经营层职位、管理层职位和基层操作层职位；按照不同序列又分为行政人事类职位、财务投资类职位、营销类职位、技术研发类职位和生产制造类职位等。然后根据每一类职位确定一个职位价值范围，并且对同一类职位进行排序，从而确定每一个职位的相对价值。
根据一个简单的标准，如工作复杂性或工作对公司竞争战略的重要性，把所有的职位从高到低进行排序。这种方法需要对每个职位完整地进行考虑和分析，通常适用于职位比较简单的公司。对于很多大公司来说，采用这种方法需要以部门为单位给每个部门的职位进行排序，再对每个部分进行排序，并确定相应的系数，通过系数进行转化，确定每个职位的价值大小。简单排序法需要参与排序的人对所有职位的情况非常了解，排序结果的处理可以用简单算数平均，也可以根据评分人对职位的熟悉情况进行加权平均。
职位参照法是指企业事先建立一套较合理的标准职位价值序列，然后其他职位比照已有标准职位来进行评估。职位参照法的具体操作步骤为：
（1）成立评估小组；
（2）评估小组选出几个具有代表性，并且容易进行评估的职位，将选出的职位定为标准职位，对这些职位采用合适的方法进行评估；
（3）评估小组根据标准职位的工作职责、工作环境和任职条件等信息，将类似的其他职位归类到标准职位中来；
（4）将每一组中所有职位价值设置为本组标准职位的价值；
（5）在每组中，根据每个职位与标准职位的工作差异，对这些职位的职位价值进行调整；
（6）确定所有职位的职位价值。
当企业已经有了一套合理的职位价值序列，又有新增职位需要进行职位价值评估时，可以参照标准职位进行。
因素计分法是一种应用非常广泛的职位价值评估方法，它的最大优点是不直接对每个职位的具体职责、工作内容、工作环境和任职资格等进行相互比较，而是将所有职位的工作特性抽象成若干个计酬要素，再将职位的具体内容与这些要素标准相比较，从而得到每个职位的价值分数，然后通过分数排序就得到了职位价值序列。因素计分法是一种定量分析职位价值的方法，在人力资源管理中，是一种运用非常普遍的工具。
因素比较法最初是计分法的一个分支。因素比较法不关心具体职位的职位职责和任职资格，而是将所有职位的内容抽象为若干个要素。根据每个职位对这些要素的要求不同，从而得出职位价值。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据职位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该职位的职位价值。
管理之道
职位价值评估的注意事项
（1）职位价值结果是相对的，而不是绝对的。每个职位的价值离开了企业这一特定的范围之后，就将变得毫无意义。
（2）职位价值评估是一种定性判断职位之间价值大小的，而不是进行定量判断的工具。
（3）职位价值评估的基础是以工作为基础的，而不是以从事某职位的特定员工为基础。
（4）职位价值评估是在建立统一的职位价值评估模型的基础上开展的，而不是运用不同的模型对企业的不同职位进行评估。
◎标杆案例2 某保险公司员工职级管理制度
第一条 为优化公司人力资源配置，规范公司员工职务职级管理，拓宽员工的职业发展空间和职业晋升通道，实现员工和公司的共同成长，制定本制度。
……
第六条 公司针对各职级序列成立专业委员会，负责专业资格评审工作。
第七条 公司职级体系由职级、职序、职位（职务）构成。
职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、复杂性与难度、资历条件及能力水平。职序是按照工作性质和领域划分的职级类别，各序列为员工发展提供不同的职业发展方向。职位（管理序列称为职务）是指为某一职序的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作或任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职级、职序和职位（职务）。
第八条 公司职级体系共分为17个职级，第1级为最低职级，第17级为最高职级。
第九条 根据工作性质的不同，公司职级划分成3个序列，即管理序列、技术序列、营销序列。
第十条 管理序列根据机构类别，划分成5个子序列。
（一）总公司管理序列从第9级起聘，最高17级，共9级，包括公司高管、部门总经理、部门副总经理、部门助理总经理、室（二级部）高级经理、室（二级部）经理、室（二级部）助理经理等职务。
（二）分公司管理序列从第7级起聘，最高14级，共8级，包括分公司总经理、副总经理、助理总经理、部门高级经理、部门经理、部门副经理（部门助理经理）、室高级主任、室主任等职务。
（三）中心支公司管理序列从第7级起聘，最高11级，共5级，包括中心支公司总经理、副总经理、助理总经理、部门经理、部门助理经理等职务。
（四）营销服务部管理序列包括营销服务部负责人职务，职级区间为第7级至第11级。
……
第十五条 所有员工被公司录用后，均将根据承担工作岗位、个人工作经验、技能、学历、职称、原单位职务与职级等因素，确定其初始职级。
第十六条 定级基本条件。
新员工定级根据其资历、经验等确定其岗位职级，并达到以下具体标准：
表3-6
第十七条 各类人员的初始定级原则。
（一）应届毕业生：应届本科生初始定级在G4级，应届硕士研究生初始定级在G5级，应届博士研究生初始定级在G6级。有相应工作经验的应届生可根据其工作年限和经验适当上浮1—3级。
（二）经验型人才：可根据学历、工作经验、原单位职级等方面情况，参考定级基本条件确定职级。
第二十二条 职级晋升或下降主要依据员工的年度考核结果，同时须参考所在单位的人员结构及职位空缺情况。原则上，应逐级晋升；但可一次下降多个职级。
第二十三条 年度考核晋升基本条件。
员工具备以下条件，可获得职级晋升的基本资格：
表3-7
第二十四条 年度考核晋升的流程。
……
第二十九条 员工职业生涯发展规划是通过职级序列的选择即员工个人的职业通道选择实现的。人力资源管理部门结合公司实际需要与员工个人意愿引导员工选择未来职业发展道路，组织对其进行相应的序列职级评价，确定序列与职级。
……
第三十一条 本制度的解释权归总公司人力资源部。
第三十二条 本制度自发布之日起生效。