第五节
如何进行组织架构调整管控

组织架构的精准管控是一个动态的过程，随着企业的不断发展，企业组织架构也要随之调整。现代企业所面临的环境复杂多变，组织架构的调整愈加频繁。

较小的组织架构调整可以通过定期的（比如年度）组织架构重检来实现，主要内容是基于整体架构不做大的调整的前提下，优化部门设置、厘清部门职能、调整组织授权等。当然，如果有必要，也可以随时进行组织架构的调整。在具体操作中，人力资源部门根据公司的经营目标和发展战略，定期组织与各部门的沟通、检讨，对公司组织架构进行修订，各部门亦可根据需要，提出组织部门设置和调整的建议。

组织架构调整需要撰写调整方案，内容包括部门设立或调整的缘由、调整前后的组织架构图、部门职责、岗位说明书等材料。可以通过制式化的表格来规范组织架构调整工作（如表2-6所示）。

当内外部环境剧烈变化，现有的组织架构需要进行大规模的调整或者重构时，企业往往需要进行组织架构变革。

一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织架构不改变，企业似乎也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织架构的变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时地进行组织架构变革。组织架构需要变革的征兆有：

（1）企业经营成绩下降，如市场占有率下降、产品质量下降、消耗和浪费严重、企业资金周转不灵等。

（2）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。

（3）组织架构本身病症显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息交流不畅、机构臃肿、职责重叠、管理幅度过大、扯皮增多、人事纠纷增多、管理效率下降等。

（4）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率、病、事假率增加等。

当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用于判定企业组织架构是否有加以变革的必要。

组织架构的变革是一项系统工程，需要在企业“一把手”的主导下，分步骤、分阶段地推进。组织架构变革的程序可以参考图2-3进行。

◎标杆案例1 某房地产公司的组织架构精准管控模式设计

1.项目背景

某房地产公司成立近10年，主营房地产和酒店，凭借公司创始人L先生对市场机会的敏感和良好的人脉快速完成了资本的原始积累。面对市场环境的急剧变化，L先生在三年前就已经意识到原有的发展模式必须改变，因此先后设立了房地产开发、装修、酒店管理、物业管理等公司，这些公司均由L先生的朋友或亲属负责管理，L先生完全基于信任关系实施对这些公司的管控。开始时，运转基本正常，但是随着公司数量的增加、规模的扩大、空间的加大，问题越来越多，而L先生自己的精力又有限，该如何管控这些公司一直困扰着L先生。

2.问题分析

经过深入调研分析，该公司的问题主要有：

（1）总部缺位。所有公司，无论是本地或异地的均由L先生一个人管理，L先生所讲的总部实际上是设在N城市的没有实际业务的公司，只配置了很少的行政财务人员和几个松散业务人员，基础非常薄弱，实际为零星信息中转站和融资平台，根本没有能力管控其他公司。

（2）决策过于集中，执行热情不高，监督缺失。一端是高管人员既要考虑公司长远发展战略，又要考虑下属单位的业务战略，审批下属单位的重大业务决策，还要像开门诊一样听取下属人员的汇报，忙于应付。另一端是子公司经理层掌握着执行权，由于信息不对称、利益不一致等原因，在缺乏有效监督的情况下，同公司整体发展战略不一致或者是损害公司利益的事情发生也就不足为奇了。

（3）部门职能没有有效发挥。组织架构层次不清，部门职能界定不清，管理流程混乱。部门之间存在协调性差、办事效率低、拖延、推诿现象。对上不能起到决策支持作用，对下不能起到监督作用。

（4）责、权、利不统一。决策是高层，责任子公司承担，功劳归高层。

（5）管理基础薄弱，人力资源严重不足。由于公司成立至今，基本上就是L先生一个人在管理，其他公司的管理者也基本上都是某一领域的业务人才，均不具备管理能力，因此，长期以来，公司没有形成一个核心管理团队。

3.解决方案

根据上述问题分析，首先组织总公司级的高管、核心骨干员工要进行战略研讨，明晰公司的战略和核心业务，确定房地产和酒店为核心业务，其他业务为辅助业务。在此基础上，制订组织管控方案，即方案设计考虑公司的发展战略并与管理理念和管理风格匹配，但基于该公司的管理现状，同时提出现阶段的过渡方案；不搞“一刀切”，而是根据不同分、子公司的不同特点制订差异化的解决方案；考虑到总部与下属公司的管理基础均相当薄弱，分别从总部和下属公司两方面着手解决现实面临的重点问题。

（1）设立总部。总部定位为公司的战略、财务、资金、人力资源、品牌中心，负责对下属公司的管控。各下属公司是利润中心，在公司的政策指导下，实现公司的发展目标。

（2）明确各业务模块的管控方式。考虑到公司的现状，为确保方案的可行性，现阶段房地产业务采用“价值链管控”，酒店采用“战略管控”，辅助业务采用“财务管控”。房地产业务具有资金密集、市场变化快、风险大、过程复杂的特点，且当前业务模式和流程不成熟，需要更多的总部支持，因此采用“价值链管控”。酒店业务相对成熟，日常更多的是关注服务细化和完善，因此采用“战略管控”。其他业务主要考虑是否能支持公司核心业务的发展，重点关注其财务表现，因此采用“财务管控”。

（3）对房地产项目管理实施差异化处理。根据项目公司在地域、产品、数量等方面的不同特点，实施不同的分权模式。例如，对本地项目采用职能制形式，对异地项目采用矩阵制或项目制形式。同时，考虑多项目与单项目的差异进行灵活调整。

（4）完善组织架构设置。组织架构考虑当前的现实情况和未来发展，结合管控模式，提出现阶段和未来阶段两种方案。在现阶段，总部成立财务部、行政人事部、审计法务部、工程技术部；未来阶段，结合N城市项目开发的需要增设项目前期部、成本管理部、招标采购部、营销策划部，同时分拆行政人事部为办公室和人力资源部，分拆工程技术部为工程部和技术部。在部门增设和分拆之前，工程技术部分担工程管理、技术管理和采购监控职能，财务部分担前期成本管理职能，项目实施成本和招标采购由异地公司负责。必要时根据资产持有和经营情况设立资产管理公司负责公司资产的运营，使资产保值、增值。房地产公司根据所在区域和管理项目的数量和难易程度设置部门架构，如普通住宅单项目则按照开发面积和开发进度配置人员，如为多项目且存在工程难点，则需要设置专门的工程副总和营销副总等子公司高管。

（5）制定组织权责手册，明确管理边界，细化岗位职责。由于该公司总部刚刚成立不久，再加之原来没有核心管理团队，整体的管理基础相对薄弱，因此，初期时，总部的权限不能过大，只负责制订年度计划、资金筹措、财务预决算、设计管理、任免下属公司总经理和财务负责人、开展对下属公司的审计等。对具体的岗位编制详细的岗位说明书，明确岗位职责。

（6）梳理优化公司的管理和业务流程。新的管控模式和组织结构需要新的流程体系做支撑。由于进行了管控模式和组织结构调整，而公司现阶段的管理能力有限，因此，公司进行了系统的流程分析和梳理，制定了全面的管理流程和业务流程。

（7）特别强调总部的财务监管职能。由于公司资金统一由总部调度，各地资金的使用直接影响公司财务预算和平衡，下属分、子公司经常因为工期的延误使公司预算落空，为此，特别强调新成立的总部财务部负责制定成本核算原则，组织制定资金预算。 HhWYkGsLtzXhy8kukzFm7YR0gOEXIaHMLGjKjYQs/Vdeb3FWvH9L+PnK1dcDww8F