第三程：汉庭

离开如家后，我并没有想去做一个和如家竞争的东西。当时的想法是进行中档酒店的尝试，类似于早期雅高的诺富特（Novotel）和万豪的万怡（Courtyard），现在汉庭的“全季”和如家的“和颐”也是属于这一档。同时，我还对商业地产感兴趣，在上海参与了几个创意园区的投资，还购买了若干物业，想做如家加盟店。

现在看来，这些想法都非常超前。当时的情况也确实如此，中档酒店过于超前，进入饱和运营的时间长，而最要命的是，适合开这类酒店的城市和地段不多，这样也就很难规模化。第一个加盟如家的物业，运转也不顺畅，我也就断了购买物业加盟的想法。再说自己这点儿资金，购买物业还不够充裕，人的优势没有得到充分运用，杠杆放大效应也不强。

我苦撑了两年，在2007年杀了个回马枪，回到了经济型酒店的市场中来。这也要归功于我的一个朋友吴炯。他问我中国未来可以容得下几家大型经济型连锁酒店，我说四到五家是至少的。他又问，中国有人比我更熟悉经济型酒店行业吗？我不敢说是唯我一个，但也是其中之一吧。因此，我决心回到这个行业也是情理之中的事。重新做回经济型酒店，轻车熟路，省去了弯路，直奔主旨。

新起点，新高度。我们的产品更好，选址更加方便主要客户，团队更加强大和互补，股权结构的设计更加稳定，愿景和目标更加高远，公司发展的速度也是同行中最快的。

在产品设计上，不再用比较卡通和张扬的彩色色块，而改为较为沉静平和的温馨风格，采用时尚简约的专利卫生间，光纤接入、双网口、无线覆盖公共区域的升级互联网服务，房卡、会员卡、梯禁门禁的一卡通，不用退房的“无停留离店”，有利于颈椎健康的荞麦枕头，有格调的印象派油画……和已有的经济型产品相比，汉庭快捷俨然是老版经济型酒店的升级版。

在选址上，汉庭也和其他品牌错开。别人主要是扩大网络覆盖，我们却是要进入中心城市的中心位置，而且以长三角为主，逐步向渤海湾和珠三角发展。这样在一开始就将最主要的经济发达地区连成子网络，对商务客人来说比较方便。

在追赶已经强大起来的竞争对手的过程中，我们提出，每间可销售客房收入（RevPAR）比他们高10%，营建成本一致，但经营成本比他们低10%的竞争策略。经过几年的努力，这个策略使我们逐步赶超了对手，成为行业精益管理的佼佼者。

汉庭的初创也是非常幸运的，除了一开始和我一起创业的金辉、海军、成军等人，2007年加入汉庭的张拓、张敏也非常优秀。我曾经说，汉庭这个团队完全可以和我们携程当初的团队相媲美。

在股权结构上，我们确保创始团队的股份较大，上市后还有超过50%的比例。股权过于分散，不利于公司长远的规划，会倾向于近期和短期利益考虑。经过这几年的创业打拼，我感觉酒店行业的企业有一个大股东会发展得更好、更稳定一点儿。

汉庭创立时不再将上市作为目标，而是将上市看成实现目标的手段。汉庭的愿景是成为世界领先的酒店集团。我曾这样表达创业理想：一群志同道合的朋友，一起快乐地成就一番伟大的事业。

在融资上我们也比较幸运，投资我们的大多数是熟悉的朋友，大家比较了解。尤其是IDG，周权在海南说过一句开玩笑的话：“季琦，你下一个创业公司我们一定投，你卖狗屎我们也投。”

这句话既是激励也是鞭策，让我感动良久。也许老天偏偏要考验我们，创业不久就碰到金融危机，实际业务影响不大，但资本市场一片萧条。碰到这样的事情已经不是第一次，我始终认为危机的时候是“买东西”（投资）的好机会，因为价格便宜。不管是非典时期的物业，还是金融危机时候的企业，价格都是最低的。在这次金融危机期间，我也做了这辈子最大的一笔投资——投资汉庭，我本人追加了许多投资，跟投资人一起投资汉庭。这既是我对汉庭的承诺和信心，也是一次很明智的投资。

利用危机，汉庭抓紧“练内功”，抓成本控制、员工培训、IT系统建设……危机过后，汉庭是最早走出危机的企业之一。2010年3月，汉庭顺利在纳斯达克上市，目前市值超过10亿美元。

2011年7月1日 b+eyFU/O/s3mHGmR+hdsWLEVQ/KlZGdUmXnzviaqo8TFu8cNa3SaIk2vr8dgHdie