第一程：携程

1999年，大学同学万辉介绍我认识梁建章，那时他在甲骨文公司（Oracle）工作。我们闲来无事经常在周末出去旅游。有一次，建章从美国看女朋友回来，心情很激动，说美国的互联网公司正如火如荼，我们是不是也一起搞个试试。

当时，我自己经营一个小公司，挣点儿小钱，但不管怎么努力也做不大，正琢磨着如何实现高远的志向呢。于是，我们一拍即合，当即决定创业。我们又拉来了从事金融的沈南鹏（巧得很，南鹏也是万辉介绍认识的）和从事旅游业的范敏。大家志同道合，一起开始了创业——携程旅行网。

当时，创业的主要动机就是想借助互联网的浪潮，多挣点儿钱。当然，其中也有理想的成分，想要做点儿什么来证明自己，想要成就一番事业。也就是说，这是四个不满于现状、有些莽撞的年轻人被趋势所刺激，还带些理想主义，追逐财富梦想的平常的创业故事。

商业模式也没有什么石破天惊的创新，只是仿照美国亿客行（Expedia）的模式，先从内容开始，然后靠订房、订票获取利润。那是个凭着一份能够讲得通的商业计划书就可以融到钱的年代。我们的商业计划不如门户网站那么激动人心，但凭着我们四个还不错的资历，拿到风险投资还是可以的。

第一笔钱是具有远见的IDG投的，而且从此开始，他们一口气投了三个我参与创办的企业：携程、如家、汉庭。这不能不说明，在疯狂的年代，依然有聪明人和明白人。

公司从卖景点门票开始，到零售旅行社的团队保价，尝试过几个盈利模式。当时旅行社、机票代理都很厉害，不一定看得上我们，接触了几个订房公司，规模倒是不大，也在盈利和规模化之间挣扎。我们利用互联网这个好概念，吸引了部分行业精英。千里马软件的郑南雁、商之行的吴海和他的团队就是这么加入的。之后通过互联网的高溢价，我们并购了当时最大的订房公司——现代运通，王胜利就是在这次并购时加入的。携程从此走向了以订房为主的业务模式。

我们几个创始人始终坚信，做企业一定要赚钱，光靠点击率和风险投资的钱来维持企业是不靠谱的。这也是我们从一开始就拼命寻求盈利模式的原因。

在碰上互联网泡沫破灭的时候，我们误打误撞上了“鼠标加水泥”（互联网—订房中心）的模式。风险投资的最后一笔钱救了我们的命（包括凯雷和IDG），使我们能够支撑到盈利的那一天，然后再上市，实现辉煌。

有人说，风险投资（VC）和私募股权投资（PE）这些投资人都是“吸血鬼”，贪得无厌。有些人对投行等中介机构印象也不好。

这里，我想借机说一下我的观点：商业是一条有机的价值链，所有的环节都有其存在的必要性，利润分享和共存共赢也是必要的，不存在谁好谁坏的问题，关键是心态。有些创业者患得患失，总感觉别人占了便宜。在融资的时候到底如何定价，没有固定的标准。虽然有现金流贴现、PE或EBITDA倍率（EBITDA，指未计利息、税项、折旧及摊销前的利润）等技术方法，但许多时候是靠双方的感觉。上市定价也是一样，共赢、长期、稳定发展才是根本。

关于泡沫，许多人批评、诟病较多。实际上，聪明人借助泡沫可以做好多事情，比如融资、网罗人才、免费吸引眼球和关注等。

有泡沫的时候，融资一定作价不低，再精明的投资人也很难抵御泡沫带来的冲动和疯狂。他们离股市更近，更容易受到股市起伏的影响。泡沫中能否拿到钱，可能决定了企业的生或死；泡沫中也必然得到高估值，创业者是不会吃亏的。

像互联网泡沫，曾吸引很多人投身互联网事业，有些从外企出来（像建章和南鹏），有些从国企高位下海（像范敏），没有泡沫的“煽惑”能行吗？我看比较悬。

不管是互联网泡沫还是房地产泡沫，都是大众和媒体关注的重点。借此推广自己，增加知名度和曝光率，何乐而不为呢？携程网在互联网泡沫中虽然不及门户网站出风头，但也风光不小，是媒体关注的焦点之一。

如前文提及，携程的创业中，我们始终坚持任何商业机构都要挣钱，因此苦苦寻求盈利点，从卖门票到卖旅游团，再到酒店订房。我们在1999年就有了自己的“800”预订电话，2000年确立了绕开支付与配送的酒店预订模型，2002年就实现了盈利。

待到互联网泡沫渐渐过去，资本市场开始回暖的时候，携程第一个冲出去，2003年12月在纳斯达克上市，今天的市值将近60亿美元。

2011年6月17日 vGfKTIPZJS3VQ6W7IptIzXdivs/mGuctCcLSwM39IX39hcHweX4HiUZViCYJLnM+