译者序

伊戈尔·安索夫及其学术成就介绍

1936年9月的一个清晨，一艘从列宁格勒出发的载着十几名乘客的小型货轮，摇摇晃晃地行驶在因为季节性洋流而上下颠簸的大西洋上，它要从苏联出发，去往美国。乘客中有一名18岁的少年，这是他第一次离开家乡，离开他生长的地方，但彼时的他还不知道，这注定将是改变他一生的旅程。这位少年，就是被后世称为战略管理鼻祖的伊戈尔·安索夫。

伊戈尔·安索夫，1918年出生于苏联远东的符拉迪沃斯托克（海参崴），他的父亲是一名美国人，曾在苏联担任美国大使馆的翻译和会计，而他的母亲则是地道的俄罗斯人。那时的苏联正处在革命的余波和内战的阴影之下。安索夫的父亲——一名美国公民和母亲——一个有着“资本家”背景的俄罗斯人，他们的结合使得这个家庭在苏联社会中处于一种微妙的地位，难以完全融入苏联的社会主义体系。

1933年，由于美国与苏联重新建立外交关系，安索夫的父亲渴望回到美国，而他的母亲则犹豫不决，她从未离开过苏联，也不会说英语。安索夫在18岁时投下了决定性的一票，他支持父亲，并说服了母亲，决定前往美国。年轻的安索夫带着对资本主义的质疑和对美国文化的好奇，开始了他的冒险。他不知道，这段旅程将如何塑造他的思想，也不知道他将在这个陌生的国度留下怎样的印记。但有一点可以肯定，这位少年即将踏上的，是一条充满挑战和发现的道路。

到美国后，年轻的伊戈尔·安索夫通过不懈的努力，在史蒂文斯理工学院——当时美国顶尖且费用昂贵的工程学院之一——靠奖学金获得了机械工程硕士学位。1946年，他继续到布朗大学深造，攻读应用数学博士学位。随着第二次世界大战的结束，安索夫凭借其独特的背景、能力和技能，获得了从事专业战略研究的机会。

1950年，安索夫加入了美国军方的智囊机构——兰德基金会，参与美国军事战略的制定和规划。在兰德基金会工作期间，他的日常工作包括搜集情报、分析数据和制定战略，这些经历为他后来建立自己的战略理论打下了坚实的基础。1956年，安索夫加入了著名的洛克希德·马丁公司。作为公司的战略策划师，他不仅研究并实施了洛克希德的产业多元化战略，还根据新业务需求，领导了一次重大的组织架构重组，将17个高科技部门精简为3个战略业务体，并为每个战略业务领域制定了战略计划。也就是在这一时期，安索夫认识到，作为一个变革的推动者，要想成功解决重要的管理问题，就需要同时考虑影响解决方案的所有变量：认知、逻辑、心理、社会学和政治，而这些都是战略制定的必备能力和信息要素。

1963年，45岁的安索夫进入学术研究领域，担任卡内基梅隆大学经营管理研究生院的教授，从事专业的战略管理研究、教学和咨询工作。这使得安索夫有充分的时间和精力总结自己的战略实务经验。得益于他独特的成长历程、多学科背景和丰富的职业经历，安索夫提出了一个全面、多维度的战略管理框架，为他后来在战略管理领域创造卓越成就奠定了基础。其中，1965年出版的《公司战略》一书是安索夫的代表作，也是他的开山之作，包含了安索夫战略理论中重要的基本假设和定理。但是，真正标志现代战略管理理论体系形成的是他在1979年出版的《战略管理》一书。

在《战略管理》的导言中，安索夫开宗明义地指出了本书的定位：“我们探讨复杂组织在动荡环境中的行为。”若说1965年出版的《公司战略》主要阐述公司战略的概念和操作方法，那么14年后的《战略管理》则是对在高度动荡的环境下，复杂组织如何做出战略管理和应对进行了全面研究。

战略管理的定义

在安索夫自传式文章《我的知识探索历程》中，他回忆起对其产生了深远影响的彼得·德鲁克的一句话。德鲁克认为：“管理的终极关怀分为两部分，第一是确保企业做正确的事，第二是确保企业用正确的方式做正确的事。”受此启发，安索夫将第一部分 “做正确的事”定义为战略管理 。做正确的事是指通过确保公司在有潜力实现其目标的市场上开展业务，提供这些市场需要的产品和服务，并以具有竞争优势的方式来实现公司未来的盈利潜力。安索夫将德鲁克所说的 “正确地做事”称为经营管理 ，这涉及利用盈利潜力，通过高效地生产、分销和市场营销战略管理公司所生产的产品和服务，以优化公司的盈利能力。

从战略管理的总体角度来看，战略规划是开发企业利润潜力的整个过程的一个组成部分。它的作用在于通过分析过程，选择“正确的事情”。但是，经验表明，选择了“正确的事情”并不能保证企业一定能做成。因此，安索夫利用系统的研究方法，确定其他与战略规划配套的活动，以确保战略得以实施。这便是战略管理理论的开端，也是本书所要探讨的内容。

在探讨战略管理的主体时，为了便于对战略管理理论进行研究，在本书中，安索夫引入了环境服务型组织（ESO）的主体概念，不仅涵盖了传统的工商企业，也包括了非营利组织和政府机构，这种广义的组织定义，为我们理解和应用战略管理提供了新的视角，使得战略管理的理论更加全面和适用。

从时间维度来看，企业层面的战略管理本质上是一种管理哲学：从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥短期的战略规划，但更强调的是一种长远的战略意识，即运用战略性思维来指导实践。正如约翰·W.蒂兹所说：“战略制定者的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。”环境服务型组织需要战略定力，需要组织领军人物静下心来，观海听涛，深入探讨那些决定组织命运的核心的、长远的和不变的要素，从战略的高度来把握组织的根基和未来发展。《战略管理》所构建的方法论是经过检验的，是适用于当下环境的参考工具。

阅读指南

我们希望为读者准备一份《战略管理》阅读指南，对一些贯穿全书的核心概念进行初步的解释。其中，本书最重要的概念之一，就是第五章中提到的“环境动荡模型”，它为企业管理动荡环境提供了行之有效的战略管理工具，后来这一理论也被称为“战略管理的权变方法”。安索夫将5种不同程度的环境动荡，以5个等级进行分类表示：

（1）稳定性动荡：大多数变化是完全可以预计的，组织可以根据熟悉的经验开展重复行动。

（2）反应性动荡：变化是缓慢的，组织可以根据过去的经验进行渐进式的改变。

（3）预测性动荡：变化在逐渐加快但仍然是渐变的，组织可以从过去的经验中预测和识别新的选择及可能性。

（4）探索性动荡：部分变化是不连续的，组织可以根据重新组合熟悉的经验来创造新的解决方案。

（5）创造性动荡：变化是全新的、不连续的，组织需要做出全新的选择。

针对不同等级的环境动荡问题，安索夫从战略推力、组织开放性、总体胜任能力、战略文化等不同维度分析了环境动荡对组织的影响，以及组织在不同等级动荡中的战略选择。

环境动荡性理论，作为战略管理的核心理念之一，其实也是时代的产物。1973年，石油输出国组织（OPEC）的成员国限制了石油供应，导致油价飙升，对商业世界造成了巨大冲击。正是在这一年，管理者们深刻地意识到，成功的商业战略不仅仅是组织内部准确预测的问题，也不是熟练掌握线性规划技术进行投入产出分析和生产计划的问题。传统的预算、战略适应和计划已不再适应时代的需求，它们只是战略管理的众多方法和手段之一，而不是战略管理本身。战略管理的根本性在于应对动荡的环境。

所有这些因素都促使安索夫教授做出了他的进一步思考。他认识到，虽然变化影响到每一个组织，但变化的速度和不确定性的程度却不尽相同。有些组织处于高度动荡的环境中，而其他组织则面临相对稳定的条件。这种思维的突破性在于认识到：最合适的战略制定和决策过程将取决于环境动荡的程度。

本书引入了很多跨学科的理论，涉及从哲学、逻辑学、数学、物理学、心理学、经济学、复杂性科学到企业管理等领域。无论是在学科的广度上，还是在内容的深度上，《战略管理》一书都达到了学术难度的高峰，所以语言难免有些晦涩。甚至连安索夫自己在本书的最后都说：“朋友们，恭喜你坚持读完了这本书，我想向你们的耐心致敬！”

如何阅读这本书？对于那些肩负企业领导责任或致力于战略管理研究的专业人士而言，阅读此书需要读者做出认真的承诺，利用深度工作的时间和环境，深入细致地研读这本经典著作，挖掘每个概念和理论背后的深层含义。我们建议读者们可以参照安索夫在本书末尾的指导，用画图的方式将书中的概念进行串联，将抽象的概念具象化，将复杂的理论结构化，从而加深对战略管理理论框架的理解，将所学的内容“内化于心”，运用到自己的商业场景和案例中。

战略选择——11250种可能性

一本20世纪70年代出版的书为何仍然能够为我们提供宝贵的参考？我们认为，最关键的一点在于，《战略管理》在当下为我们提供了一套系统化的环境分析与战略应对的判断方法。

安索夫教授通过ESO的行为模型向我们展示了一套复杂的多维度分析框架，其中包括五种典型环境、五种战略推力、五种不同的组织文化、五种能力、三种权力结构、三种战略行为模式和两种战略领导力——它们合并起来总共有11 250种可能性！书中多样性的组合和判断，就像是一个多维度的棱镜，将战略管理的复杂性拆分成可理解的单元。同时，在人工智能时代，这种多维度的分析框架为我们提供了一种处理复杂问题时的结构化的思考方式。它类似于人工智能中的决策树模型，通过模拟人类大脑的决策过程来处理和分析大量的数据和信息。

应用安索夫教授提出的多维度分析框架，不仅能够帮助组织更好地理解和预测商业环境中的不确定性，还能够促进人工智能在战略规划和决策支持系统中的应用。通过将战略管理的复杂问题分解为更小、更易管理的部分，覆盖不同的业务条线，组织可以更精确地识别关键变量，评估它们之间的相互作用，并做出有效的战略响应。

在人工智能技术的浪潮席卷全球的今天，安索夫的战略管理理论为我们提供了一套基本的分析工具，帮助我们理解企业如何借助人工智能的力量实现有效的战略管理。这不仅是对理论的传承及对实践的深刻启示，而且在现代化的应用场景中，不落伍、不退步，体现了安索夫理论的远见和时代意义。

译者作出的努力

想与读者朋友们分享《三体》英文版译者序中的一段话：“最好的英文翻译并不会让人觉得它们原本就是用英文写作的。英语单词被巧妙地排列，使读者能够隐约领略到另一种文化的思维方式，听到另一种语言的韵律和节奏，并感受到另外一个民族的身体语言和情感波动。”（The best translations into English do not, in fact, read as if they were originally written in English. The English words are arranged in such a way that the reader sees a glimpse of another culture’s patterns of thinking, hears an echo of another language’s rhythms and cadences, and feels a tremor of another people’s gestures and movements.）

这是《三体》的英文译者刘宇昆（Ken Liu）对翻译过程中表达转换的认识，这种忠实于原文的风格和态度也是我们所学习的。安索夫的学术尝试是开创性的，其中引入了很多跨学科的理论。同时，本书也创造和涵盖了许多新颖的专业术语和定理，内容深刻且密集，作者一直试图使用较少（抽象）的文字传达大量（具体）的信息。对此，我们在翻译过程中深感挑战，遇到了很多表达难点，但我们仍力求不改写，也不过度诠释作者的观点，而是学习《三体》的英文译者刘宇昆，原汁原味地呈现本书的内容。

但由于译者知识、经验所限，这本书又是跨文化、跨学科的战略理论和实践的精华总结，我们向读者呈现的作品难免还会出现翻译的纰漏，还望读者海涵并斧正。

致谢

我们要特别感谢邵冲教授在2010年首次将这本战略管理领域的奠基之作引入中国时所做出的努力。他在初版翻译中面对的挑战和困难无疑比我们今天所经历的要大得多。他的工作为后续的翻译和研究工作提供了宝贵的经验和启发。我们在此向邵冲教授表示特别的敬意和感谢。

感谢机械工业出版社的编辑许若茜和孙雨涵，在这本书与读者见面之前的辛勤审阅和细致把关——大到对书稿的整体结构，小到对词语的使用。正是编辑与译者的通力合作，才使这部作品得以更好地呈现。

我们也要对陈东升、吕明方、韦青、巴曙松、刘俏、魏江、陈彩虹等好友表达深深的感谢，他们为《战略管理》撰写的精彩推荐语，有力地诠释了本书的内容。他们诚挚地推荐，并慷慨地与读者分享了他们的阅读感受。读完这本书后，我们建议你再阅读一次推荐语，这些简洁而深刻的读后感不仅会引导你进一步思考和回顾本书内容，同时也能极大地丰富你的阅读收获。

我们衷心希望，本书能启迪那些渴望学习和进步的战略领导者、知识工作者，帮助他们提升专业能力。我们期望以高质量的知识奉献为润滑剂，为推动中国经济高质量发展贡献一份力量。我们也希望你会毫不吝啬地向你的朋友推荐这本书。

吴卫军 高羽
2024年12月2日 Q+KBlZhbqI8UhFB26O+Cp4c3sOeaTYSP+mrV6ybyYHJLKHFyL34NWpHLPe8zkC73