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20世纪最初的30年，企业靠低价取胜。产品基本上没有差异化，以最低单位成本生产是成功的秘诀。但进入20世纪30年代，人们对基本消费品的需求趋于饱和。“家家有车，餐餐有鸡”，日趋富裕的消费者开始追求超越基本功能的产品，对T型车之类的产品的需求开始减弱。
20世纪30年代初期，通用汽车公司开启了从生产思维倾向到市场思维倾向的转变。每年更换新款车型的政策，象征着从标准化产品向差异化产品的转变。与以前的“生产导向”相比，成功的关键开始转向“营销导向”。福特公司曾经尝试用另外一种标准型号的A型车代替标准型号的T型车，但随后也不得不跟随通用汽车公司的产品多样化模式。促销、广告、推销和其他消费者影响力成为管理层优先关切的事项。
向营销导向的转变意味着从强调内向的、以内部为中心的视角转向开放的、外向的视角。这也意味着，权力从具有生产思维倾向的管理者的手中转移到了具有营销思维倾向的管理者的手中。内部冲突和权力斗争会经常发生。但是，除去权力斗争之外，管理者抵制权力转移，因为这将花费高昂的成本，耗费大量的时间，他们需要面对心理上的压力，去获得新技能和设施，开发新的问题解决方法，改变结构和制度，以及接受未来新的不确定性。
在加工行业和耐用品生产行业，营销观念的渗透缓慢。当面临市场饱和时，这些行业的企业宁愿在生产导向下缓慢增长，也不愿尝试向营销导向转变。直到第二次世界大战之后，这些行业中的许多企业在新技术的推动下，才迎来了迟到已久的营销导向观念，之后不久便进入了后工业时代带来的大动荡中。
消费品行业和技术密集型行业较早接受了营销导向的观念。但矫枉过正的事经常发生：营销开始以牺牲生产效率为代价支配经营。为了校正过度转变，“全面营销理念”开始出现，它平衡了营销与生产两者之间的冲突。这种均衡分配资源的管理行为逐渐崭露头角，并且在大多数先进的企业中得到了良好运用。
批量生产时代大大地增加了环境的营销动荡性。在批量生产时代，曾一度式微的企业层面的变革战略得到了加强，但幅度不够大。20世纪初期，在以技术为基础的行业中，新产品研发成为重要活动。历史上一个重要的里程碑，就是杜邦、贝尔电话公司和通用电气等企业建立了企业内部研发实验室，这使得创新在公司内部得以制度化。
在技术含量较低的消费品行业，每年推出的产品型号的更新换代，催生了对产品渐进式改良、更精美的包装和外观吸引力等方面的需求。但不同的是，产品和市场的变化是逐步发展的，不是革命性剧变的。对当前市场和产品的关注超越了对未来潜在利润的考虑。
在工业时代，环境中的主要变化大部分源于那些引领风尚、推动进步的领先企业。因此，企业有充分理由认为它们能主宰自己的命运。当然，企业的积极行动有时也会带来一连串无形的不利结果，引发周期性“失控”，如反复出现的经济衰退，但这些被视作自由竞争的代价。为了在一段时间后能够“释放”“经济压力”以实现复苏，这些周期性的“冲击”被视为这个相对稳定的世界中的意外。